在医疗信息化领域，或者说更为流行的智慧医疗概念下，若以胃口大小排座，应有银江股份一席之地。
2009年创业板第一批上市企业银江股份，其整体营收规模已从上市时的5亿增长至20亿。三大主业之一的医疗信息化业务，也可谓由来已久，早在2005年，银江股份即在浙江邵逸夫医院推出全国第一个移动查房系统。在IPO募集资金用途中，也包括一个4000万的数字化医疗关键技术开发及产业化项目。
医疗版块的营收也保持长快速增长，2008年为5506万元，2014年已超过3亿元，不过在2015年有三成左右的下滑。同一时期，银江智慧医疗相关解决方案和产品的医院客户，则从70来家发展到1000多家。
在分级诊疗等国家政策以及医院实际需求等因素激发的医疗信息化热潮下，银江股份旗下子公司——银江智慧医疗集团董事长程韧日前接受动脉网专访，介绍了其在智慧医疗领域的布局逻辑。
互联网医院、区卫、物联网三版块合围
在一堆公司介绍和产品手册前，程韧表示，银江智慧医疗主要分为三个版块——互联网医院、区域卫生信息系统和物联网医疗。
程韧
区域卫生信息化主要将医院、社区卫生服务机构、疾病控制中心、血站等连接结来，建立区域健康数据中心，方便卫生行政部门和当地政府实行监管和服务目标。医疗物联网则是主要将各种信息传感设备与互联网结合起来，实现资源的智能化配置，比如婴儿防盗、门诊输液、消毒供应室管理等系统。
相对于这两个版块，互联网医院则更加处于银江智慧医疗的核心位置。
银江互联网医院架构
事实上，直到四五年之前，银江主要还是在做医院的HIS、LIS、PACS等各个模块的解决方案，长期以来，这些不同系统的数据处于老死不相往来的状态。
比如说身高、体重数据在一个模块，影像在另一个模板，检测检验数据又在其他模块，如果需要某个患者的整体数据或者搞科研项目，就得从各个数据模板（很多情况下来自不同厂家）分别提取，很不方便。
不管是出于医院管理者需求，还是临床业务、科研的需求，在各个模块初步实现信息化之后，支持互融互通的全模块数据整合变成自然而然之事。于是从2014年开始到去年为止，这三四年银江医疗大力做集成平台。
除了院内的需求，目前来自院外的数据访问需求更是在迅速增长，既包括院长、科主任出差间的需求，更包括分级诊疗、远程医疗、双向转诊时的患者病历、检验检测、影像等数据的对接需求。
“林林总总，造成来自医院外面的需求越来越多，都在推着这个行业往前走，这时最好的方案就是互联网医疗。这有点像城市里的道路交通，互联网医疗就是桥梁，从桥面看都是柏油马路，但内在的结构和方法已经完全不同，随着桥越来越多，河两岸也就实现无缝连接。”程韧说道。
于是，以院内信息集成化为基础的云计算平台，走上互联网医院核心枢纽的位置。基于银江旗下子公司医联网运营的数据云平台，医院之间、医护人员之间、医患之间可以进行有效交互。
并且，数据云平台具有无限拓展性，这个大趋势包括两个方向：一个是2B, 做医院和医院之间的业务；一个是2C，比如开展随访服务，甚至第三方应用借此开展保险、监管，具有为医院打造一个App Store的想象空间。
与医院打通的个人健康云
银江医疗也推出了个人健康服务云平台——芭乐健康，由旗下健康宝互联网公司负责运营和推广。
相比于纯互联网医疗公司，由传统HIT厂商推出的院外医疗服务平台一个显而易见的好处，就是基于以往的业务基础，更容易和医院内信息系统和医疗服务打通，这对于形成患者服务的闭环非常关键。
目前，健康宝公司提供的服务涵盖健康检测、慢病康复、健康教育等诸多内容，而切入点则是将一台将测量20多项指标数据的健康一体机（健康小屋）布置在居民小区、社区医院等场所，通过这个机器，用户可及时把每一次的健康数据上传到云平台，建立个人健康档案，也能即时反馈到用户手机APP和微信公众号。
一旦检测结果有问题，系统会自动将数据推送到芭乐健康数据库，然后出一个深度的健康报告，乃至附有医生的解读，如果病情需要，还会推介再就诊专科，并可以直接在云健康平台上预约相关医生，实现一站式服务。
对于某些特殊情况，平台上的健康报告解读医生还可以将患者推荐给美国华人医师网络医院，这是2015年银江参与投资设立的一个高端医疗资源服务项目，包括中国几百家的顶级医院，以及美国的上千名华人医师协会的医生。
抢人风起？那就多设公司
目前，在银江互联网医疗版块里就有超过9家子公司，云计算平台有医联网子公司，个人健康服务有健康宝子公司，美国华人医生网络医院、远程医院也都有子公司。此外，作为主要发起股东，银江还参与设立大爱人寿保险。
除了按照不同的专业来设立不同的子公司，得高管理效率，实现在关键领域快速卡位之外。出于团队、特别是核心团队的稳定考虑，也是一大关键原因。
由于各种资本都奔着医疗健康热点而来，特别是一些互联网打法的企业，简单粗暴地以工资加倍（甚至多倍）的方式四处挖人，这种资本热潮下的人才泡沫人化的风声业界多有耳闻。
程韧亦表示，外部竞争环境的变化，造成管理必须要改变方式。相比公司在交通领域的大团队、大投入作业模式，医疗这个领域正呈现出专业化、精细化的发展趋势，小团队符合市场竞争需求，于是集团为这些小团队设立了一系列子公司，充分调动的团队积极性和责任。
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