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美和医疗于刚:专科医生集团迎来政策春天,让医生有尊严地挣钱【2018年基层医疗创新实践峰会】

王世薇 2018-06-16 08:00

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美和医疗集团创始人 于刚

会议:2018基层医疗创新实践峰会

地点:浙江杭州华盛达雷迪森广场酒店

分享人:美和医疗集团创始人 于刚


现在医生集团开诊所是常态,胡大一、宋冬雷、张强医生集团,纷纷建立自己的线下实体医疗机构。去年4月25日,60岁的儿童眼科专家于刚创建了美和医疗,正式宣布建立自己的医院、诊所、日间手术室、视光中心,成立宝宝眼医生集团。

 

于刚是中国第一批尝试互联网在线问诊、并为自己树立品牌的名医。他微博有51万粉丝,在“好大夫在线”线上的患者访问量居全国医生之首,超过7400万次,孩子们都叫他“于刚爷爷”。他经历了网红时代微博、微信的热潮后,又带领40多人的团队兴致勃勃做起了眼科医疗直播和短视频、诊所、日间手术室。

 

在2018年基层医疗创新实践峰会上,于刚分享了他过往的创业经历、创办美和医疗一年来的感悟,并回应了一些外界关切。



以下是动脉网(微信号:vcbeat)对于刚的精彩观点整理,主要有四部分观点:


一、谈环境:专科医生集团的发展迎来政策春风

二、谈初衷:在体制内就动了心思,现在是第三次创业

三、谈创业:这一年做了很多“不务正业”的事

四、回应一些外界关切


一、谈环境:专科医生集团的发展迎来政策春风 


“首先我向这些勇敢的先驱者:张强、于莺、宋冬雷、龚晓明、林峰致敬!因为有了你们的勇敢,有了你们的无私,有了你们的才华,才有了国内医生集团的今天。” 


这句话是两年前,我在中国第一届医生集团大会上说的话,当时我还是院长助理、眼科主任。

 

到今天,民营诊所仍有不完善的地方。例如,开放程度不够高。昨天我曾试图系统地参观杭州某个儿科诊所,但由于种种原因,我没能进去,甚至连透过玻璃门观看都被阻止了。最近,我在杭州、深圳、上海和博鳌等地考察了民营医院日间手术室,受到了很多启发。


但值得高兴的是,目前民营诊所行业出现了非常好的形势,包括允许多点行医和自由执业、互联网医疗得到认可及资本市场高度关注等,可以说充满了机会,我曾用“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”来形容。然而如何抓住机会,发挥医生集团优势我认为需要从业者一起商量。

 

 二、谈初衷:在体制内就动了心思,现在是第三次创业


我认为每个医生从体制内出走时,都应该拷问自己:

 

第一,是否做好应付失败的思想准备?

第二,是否有过医生集团创业的经历?

第三,创业合作伙伴的基础有多少?   

 

2003年,我第一次离职。此前我曾在河北省张家口市眼科医院做了12年院长,我们有7家跨省眼科中心、9家跨省验光配镜中心、7家本市美容整形中心、先后在北京友谊医院、协和医院成立验光配镜中心,2002年在北京第一次和民营资本合作筹建了华德眼科医院。这是我和我们团队的第一次创业经历,然而当我离开眼科医院时,所有经历全部归零,要从头做起。

   

2004年,我入职北京儿童医院,主持眼科建设。当时北京儿童医院眼科的现实和我所憧憬的完全不一样,全科只有三个人,年门诊量1万人次,年收入60多万元。

 

而到2014年,经过10年的时间,我们眼科有29个主副主任医师、96个眼科专业人员,年门诊量22万人次,年收入1亿多元,10年时间我和创业伙伴吴倩带领我们的团队打造了一个“儿童眼科帝国”,这是我的第二次创业经历。彼时我意识到,即使是在体制内,打造品牌科室和品牌个人也很有意义。

 

2017年,我开始了第三次创业,与张丰院长共同创办了美和医疗集团。


谈创业:这一年做了很多“不务正业”的事


医生集团创业有一个最关键的要素,就是合伙人之间深刻了解对方。吴倩主任跟我同事27年,张丰院长跟我同事25年,两位都是我的学生,现在他们是我的老师。


创业之初,我们就明确了三个方向:


第一,做专家想做的事情;

第二,做有温度的医疗;

第三,让医生挣有尊严的钱。


所以在创业的第一年,我们做了很多和医生集团并不直接相关的事。我们曾经到海拔2700米的青海高原,为村医讲护眼知识;组织专家七下云南、贵州,做义教、义诊活动;和百度医疗免费给3个来自山区的留守儿童做上睑下垂手术,我们的公益项目被《超级诊疗室》全程报道。

   

做公益其实一定要有经济基础。我们目前仍处于创业阶段,资金不充裕、业务很繁忙,但是我认为有更多比挣钱更精彩的事,公益就是其中之一。所以我们安排了16个医生、护士、视光师做了6期支教、义诊活动。我想,大家在做医生集团时,应该尽量将公益活动坚持下去,去肩负我们作为医生的责任。

   

此前,大家说我是名医,我也把自己当成名医,高高在上。然而走出体制,就应当设法适应目前的形势。一方面,要放下架子,做更接地气的事。另一方面,要做差异化的医疗服务。创业一年来,我们几位专家带领团队做出了优质的手术,开发了很多儿童高精尖项目。

 

三、谈瓶颈:目前思考的最大问题是这两件事


第一,引进名医。有时,引进一个名医将花费数百万,成本之高,甚至很难得到投资者赞同。第二,留住人才。一方面,是否应该给予护士、医生、视光师股份激励;另一方面,做到一定程度以后,是否可以做快速复制,达到可持续发展。

 

四、回应一些外界关切

 

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关于定位中高端医疗

 

这不是我们最初的选择,当时我们也是抱着试一试的心态去尝试,创业一年间,我收获了三个“想不到”:第一,患者对中高端医疗接受度相当高;第二,公立三甲医院专家出走创业的道路是行得通的;第三,患者对诊所医疗这种形式的适应性很好。目前为止,我们诊所一些专家单日门诊量已经超过了80人次,有时甚至要预约,部分手术已经预约到两个半月以后。    


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关于获客渠道


其实我一直在做三件事,就是三甲医院不愿做、不敢做、不能做的事,我们可能要做很多别人没有尝试的事。最近,我尝试把医美的东西借鉴到儿科整形,这将给我们带来新的思考和机会。我们准备成立国内第一个儿童遗传眼病咨询指导中心,加盟的都是国内外遗传眼病大专家。  


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关于医者情怀和市场效益的平衡 


到现在,这件事我仍未得出结论。在和新的合作伙伴、医院院长的交流中,我发现我的观念其实在变,我不知道这两件事应该哪个摆在第一,所以也想和大家讨论这件事。如何做到鱼和熊掌兼得。   


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关于获得资本支持


融资方面,我认为,首先要自我考量,找到项目现状与既定目标的差距。其次,要适可而止,不能过高评估自己的实力,踏实走下去。我认为在做百年老店和争取资本市场介入的抉择间应当综合考虑自身情况,如果资金缺乏,可以尽量借助资本去发展,但如果资金充裕,请做百年老店。

      

就美和医疗集团而言,我们设定的业务范围是儿童眼科的内科和外科,儿童眼科手术是眼外科项目,验光配镜、儿童常见眼病是眼内科项目。未来我们会向重医疗发展,承担更多的风险和社会责任。今年的目标是在国内建日间手术室、儿童健康眼保健的健康小屋。

 

目前国内儿科投资分两大类:儿外科无人问津,门槛高,风险大,专家少。儿童内科投资多是偏重轻医疗如儿保、育儿、儿童普通便民门诊。而我们儿童眼科是眼内科、眼外科两手一起抓。手术是眼外科,一年时间,我们做了500例手术。儿童验光配镜、近视防治等使我们的眼内科,两大项目互相补台,比翼双飞。


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