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从“水土不服”到 “品牌医院”,厦门长庚的发展有何借鉴意义?

高康平 2017-08-18 08:00

2008年5月,台塑集团在大陆合资兴办的第一家医院——厦门长庚医院正式开业,但台资背景、民营身份,让这家脱胎于台湾最优秀的民营医疗集团的新医院遭遇了“水土不服”,几年间医院发展并无太大起色。

 

刘智纲是该院第三任总经理,2012年6月1日起履任。履任后三个月,刘智纲在接受媒体采访时说,彼时长庚医院仍未实现盈利,其任期目标是让这所医院在建院10年时实现收支平衡。

 

5年之后,厦门长庚医院取得了突破性发展,目前拥有34个科室、开放1000张床位、1300位员工、日均服务患者3000余人次,拥有良好的口碑,成了传播力极高的“品牌医院”。

 

动脉网(微信号:vcbeat)日前专访了这位把厦门长庚医院“盘活”的总执行人,跟他聊了聊医院品牌塑造、经营管理的“长庚经验”。


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厦门长庚医院总经理刘智纲


永续经营,长庚医院的“慢工夫”


刘智纲说,厦门长庚医院是一所“以病人为中心”的平民化高等级医院, “永续经营、深耕生根”,是其办医宗旨和理念。

 

但是要做到这个,其实不易,厦门长庚坚信和坚持“深耕精神”是它与其他机构最大的差别,也是最大的优势,脚踏实地一步步走,从不盲目追求数据和量体规模,打好“地基”做好服务与品质。

 

刘智纲认为,这是长庚医院要谋远见而必须坚持的原则。一家民营医院的口碑积累、运营管理、品牌传播、内涵文化等,一定离不开医疗品质,医疗机构要做的就是脚踏实地地发展医疗技术和品质,做好服务,树立口碑,需要的是“耐心”,千万不要想着走“捷径”。

 

在具体业务上,厦门长庚医院推行“主诊医师制”,病人从门诊、住院、检验检查、手术、术后照护和回诊均由同一位医师负责连续性照护,优先将台湾长庚医疗体系的部分高端医疗技术落地厦门,发展差异化医疗特色,补当地医疗之短板。

 

正式运营之后,厦门长庚已引进多项实用医疗技术服务,包括人工耳蜗植入、唇腭裂修复、儿童全麻牙科、RFA技术、计算机导航、小儿骨科、儿童心脏等等,均已取得良好口碑与成就;其中,人工耳蜗植入中心被指定成为中国“听力重建、启聪行动”、“七彩梦”行动计划的手术定点,发展国际最前沿的小切口微创人工耳蜗植入技术,成功地塑造出了一个专科品牌,成为了厦门长庚医院的一大特色。

 

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人工耳蜗植入中心为厦门长庚医院特色科室


同时,厦门长庚医院还积极充当两岸医疗资源交流的桥梁,创立了两岸(台湾)医疗转介中心,提供两岸远程会诊、台湾专家来厦坐诊、联合诊疗、绿色通道转介服务等。主要服务不方便赴台的患者,或指定名医来厦服务,帮助大陆病人搭建便捷、放心的台湾医疗服务绿色通道。

 

在服务上,长庚医院坚持“以病人为中心”的精细化服务。提供365天全天候门诊/检查/手术服务和温馨的差异化服务特色:周六下午诊、便民门诊、假日手术、绿色通道、养老护理院等。

 

除此之外,长庚医院还设立了福建省首个成人疫苗接种门诊,帮助15岁以上成人更方便地接受流感疫苗、肺炎疫苗等接种服务;响应国家“二孩”政策,开设产后照护中心、月子康复中心、儿童乐园、健儿门诊等业务,保证厦门市的孕产妇和儿童能享受到完善的医疗服务。


到如今,厦门长庚医院逐渐得到越来越多的认可,在日前由丁香园主办的“中国医院发展大会”上,它入围了“民营医院传播力百强”,并上榜“网络热度榜”、“新媒体影响力榜”,与民营医院中的和睦家等业界翘楚同在一个榜单上。

 

“医管分治”,现代医院管理模式


民营医院的人才管理,一直是一个“老大难”的问题。但长庚医院通过自己的探索解决了民营医院招不到人、留不住人、培养不了人的问题。

 

刘智纲对动脉网表示,除了针对病患的外部品牌塑造之外,厦门长庚也非常注重员工层面的管理。要达成医院内部价值取向的同一性,员工和医院同步成长和发展后,医院的经营和管理、医院品牌塑造才能有活力。

 

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厦门长庚医院护理站掠影


长庚医院的内部文化建设一向重视服务好员工,尽量满足员工需求。比如每月安排不同主题的全院性演讲、读书分享会、书法社等文化活动,提升员工对职业规划、服务管理的能力;在医院推行“精兵高薪”政策,设立不同的激励机制,比如留任奖励、晋升奖励、久任奖励等,甚至对休产假却想要提前结束休假回来上班的的员工都有奖励。

 

企业文化上,打造“幸福长庚”氛围和满意度,特别注重员工的生活需求和身体健康,长庚医院工会设立员工子女托儿所、暑期班,安排员工定期体检、旅游,还有健身中心、营养餐厅、减重门诊、运动社团等福利措施。

 

管理上,“医管分治”的现代医院管理模式,帮助长庚医院优化医疗资源配置,科学控制成本,提升医疗服务品质与运营管理效率。

 

长庚医院属于整合型医疗机构,但与一般的整合型医疗机构不同,长庚医院更注重它的开放性系统。刘智纲表示,这是民营医院不得不做的,因为人才的紧迫性,短期内,医院很难从重点专科一步步做过来。

 

长庚医院大力投入人才培育和传承,医院有自己的教学计划,也有规培基地,每位医生都需要关注临床,研究和教学,医生们得到培训提高的机会也很多。当然,在规范医生医风医德时,长庚医院是非常严格的,坚决杜绝医生拿红包、回扣,一经发现立马辞退。

 

塑造品牌,民营医院的差异化路径


向外要口碑,向内要管理,是厦门长庚医院在品牌塑造过程中探索出的有效路径。如今,民营医疗快速发展,借“医改”春风,正在成为医疗体系的重要支撑,厦门长庚医院的经验也具有现实借鉴意义。


刘智纲说,“品牌”不等于医院的曝光率,而是医院的医疗技术、学科地位和差异化特色、同行与社会的尊重、让病人获得好的体验感等的综合体现,在这些指标上的成绩决定了医院整个品牌价值。

 

他建议每个医院可以先从CI(CIS)设计着手,包括医院宗旨、内涵、精神、院训、院徽、医院建筑、室内陈设与设计及各种印刷品等,独特的企业形象识别系统可以帮助传达医院形象和内涵,使医院从理念、行为、视觉等方面形成自身形象的特色和优势,被社会和民众识别、接受,留下深刻的印象,迈出品牌塑造的第一步。

 

在公立医院和民营医院品牌塑造的差异上,刘智纲认为,公立医院掌握了绝对的医疗资源和患者资源、患者信任度,在品牌上,他们已占优势,走在了前端;近年来,公立医院之间在技术、服务、价格、环境等方面的差距在逐步缩小,形成“医联体”,公立医疗的影响力是不断发展强化的。

 

而对民营医疗来说,在当前仍以公立医院为主导的医疗政策和环境下,首先带来的是“立足点不公平”,民营医院在人才、技术、科研等“硬件”方面的发展受限,加之民众(媒体舆论)对公立医疗的“绝对信任”,民营医院的品牌或核心竞争力打造要比公立医院来得辛苦很多,民营医院必须走出自己特色的品牌之路,利用独有的优势发展差异化亮点,增强患者及员工对医院的忠诚度和可信度,才能在医界中占一席之地甚至独树一帜,有口皆碑。

 

从厦门长庚医院自身的经验来看,厦门长庚医院在树立品牌过程中所遇到的最大的问题是文化差异——也可以看做一种挑战。

 

刘智纲认为,医院的品牌根植于不同的文化土壤,厦门长庚作为新建立的民营台资医院,在大陆地区,一定会面临着社会和民众对于医疗优先选择“公/国有”的思想,即公立医院一定好,民营医院一定不好,这种思想根深蒂固。加上多年来莆系各类事件致使民营医院的名声“黑化”,民众对非公医疗的信任有待加强。

 

他表示,在台湾地区,以长庚体系为代表的民营医疗的品牌塑造也化花了二三十年时间,在大陆则需要五十年甚至更久。不过,民营医疗面对这样的挑战也不用太悲观,新一代年轻人越来越理性,对公立、民营医院的看法不再完全受到老观念的束缚,未来,民营医院将有更多施展的空间。

 

从“水土不服”到“品牌医院”,厦门长庚医院作为一家台资背景的民营医院,克服了文化差异、人才困境、管理难点、品牌塑造等一系列问题。厦门长庚医院为什么做得好,对于极速发展中的民营医疗来说,是一个值得借鉴的典型案例,厦门长庚医院的成功,也标志着社会办医、民营医疗具有良好的发展前景,这一切都取决于操盘者的理念和执行落地的能力。


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