文/罗美、杨雪

近年来，诊所一跃成为医生、投资人追捧的对象。据了解，2017年中国诊所（含门诊部）数量从21.7万家增长到23万家，也就是说，去年超过1.3万家新开业，每天平均有超过35家诊所新开业。因为投资运营成本低和审判进入门槛较低，国内诊所开展势头非常快，2017年新增医院只有200家，远远大于医院。

事实上诊所的热度，从2015年互联网医疗行业者拓展至线下业务的时候，它便开始以萤火燎原之势开始燎原，并被冠以“新型诊所”。

这类新型诊所里的玩儿家有有妇儿院长、网红医生、互联网医疗创业者以及投资人，他们以新的医学模式为核心，体现医生的服务价值和医疗人文关，以患者和医生为双重中心，充分与医疗服务关联新事物相融合，提供优质、便捷、有效医疗保健服务的一种诊所。

诊所成功的秘诀是什么？医生、产品、服务、管理、商业模式一个都不能少。那么每个版块如何设计？投资逻辑又是怎样？近日在丁香园主办的第一届中国诊所大会上，找到了这些答案。

春田医管是由国内外著名临床专家和医院管理专家组成，专注于妇产儿医疗机构的投资、建设、运营与管理，尊重医学发展的规律，重视学科发展，追求医学技术的发展与进步。主要提供学科、人才、技术、服务、管理、创新的标准制定和整体解决方案，打造妇儿医院专业优质的管理体系，促进妇儿健康的发展。

“我们致力于成为最具价值的妇产儿医疗管理集团，服务中国医疗健康的变革与升级，希望以合理的价格，为患者提供最好的质量与最佳的就医体验（Best quality,best experience,reasonable price）。”段涛说。

段涛表示，早期具有代表性的诊所是口腔和医美，现在发展较快的妇儿诊所，妇儿领域属性，总体来说是消费属性大于医疗属性，儿科看病更看重用户消费体验。

同时儿科医生人力资源更好找，儿科医生医院内待遇最低，诊所对设备要求更低，所以在儿科创业条件更便利的情况下，儿科诊所发展速度快的趋势很明显。

他认为，诊所投资首先要考虑投资回报率。除了前期投资营运成本低外，后期也可以快速达到盈亏平衡点。但是诊所运营也面临着商业模式的难以为继的困局。好一点的诊所投资回报率可以达到30%，一般良好状态下可以达到10%-15%，对于投资人来说，前期投入5000万，回报只有500万到600万。这种情况下，一家诊所可以实现营收平衡，但是对于投资机构来说，这种商业模式是无法推广。

连锁化的诊所投资离不开管理半径，异地连锁的管理半径太大，投资人必须具备超强的管理的能力，非常好的协调能力和管理团队和中央集权化的管理。要想实现诊所的连锁化发展，必须要通过复制管理模式，降低成本，提高效率。

所以中国诊所最缺的是职业经理人，他需要具备对内应对政策法规、行政审批，对外做营运和营销的人才。在目前医院门诊收入能够占到医院总收入大概一般左右的情况下，诊所能够在职业管理人的帮助下，做好经济化的管理，收入还是客观的。

此外，还需要关注诊所的品牌建设。段涛认为，线上和线下的运行体系是没有问题，虽然线上导流被看做是用户的重要来源阶段，但是实际上在全行业粉丝转化率只有千分之一到千分之三。可见粉丝导流能为诊所带来的业务量很小。

这并不是说线上导流是没有作用，线上导流可以在品牌建设和患者沟通上面起到积极作用。“我自己作为一个网红，有的客户从单身开始就读他的微博，现在怀孕了终于成为他的目标客户了，这就是一种无形中的品牌建设。”段涛如是说。

而诊所定位，作为浙江大学管理学院人气爆棚的领导力与组织管理学系教授邢以群这样说：从患者的角度来说，人总要生病和看病，而医院只做诊疗，基层诊所要做从预防、中西医并重、康复等全能角色的定位。

在“十九大”报告里提到，人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志，要为人民群众提供全方位全周期健康服务。在现有条件下，医院能提供全方位全周期健康服务吗？做不到的。这就是诊所发展的机会和方向，但需要提升基层的诊疗能力。

作为老百姓来说，生病了去挂号，但是三甲医院人特别多，挂什么科也不一定清楚。如果有一个方便可及，可信赖，费用合理的专业服务，老百姓肯定愿意付费。

这就是诊所的潜在需求，政策也在推动。邢以群认为，未来看病人流的趋势是这样的：70% 在基层医院，30% 在三甲医院。

在这个趋势到来以前，“我们干我们擅长的，成功只有一条路，发挥作为诊所的优势，聚焦这些优势。”

目前诊所面临吸引医疗人才困难，有的诊所设备缺少或者不够先进，医保报销手续繁琐；医生上班时间跟大医院一样的，都没错位；病人也不愿意来，那如何解开这个死环？

邢以群认为，30% 的消费者愿意选择离家近方便的社区诊所。因此诊所的选址尤为重要。开在商圈的关键是位置，位置决定人流量，这个是硬性条件。

在定价上，需要先低价促销，不要一开始就想着做高价。然而便宜的话意味着你单个赚钱就比较少了，那就要做量。

还有一个非常重要的一点，医患沟通需要具备亲和力，打医疗服务的牌。核心问题在于信任度，首先让老百姓知道诊所能做什么？做得怎样？然后在呈现诊所的特色；最后是诊所环境、秩序流程规范这些可感知的条件一定要做好，医生做到永远在线，凭借网络完全可以。

另外，争取专家来诊所多点执业，可以圈粉一部分用户，再慢慢把关系建立起来。跟第三方的服务机构建立合作关系，比如信息平台、智能化设备、检验平台等，弥补诊所的不足。

“在这个过程当中，要坚定信心、奋勇向前，前途是光明的，道路是曲折的。”邢以群坦言。

诊所产品设计与实施，丁香诊所负责人杨泽方认为，认为医疗服务产品中应该引入互联网的产品思维，各个产品线间应有效地规划设计和综合实施。

对于诊所的设计产品，他觉得可以分为有形产品和无形产品，并注意产品的深度、长度、宽度、关联度，让所有的产品进行优化组合，为诊所带来最大化的利益。

比如说，产品的宽度指的是诊所需要多少个科室，是不是越多越好、越宽越好？长度是诊所的科室类别，如儿科、体检、保健、康复。大而全的科室好，还是小而精的科室设置好？

这些科室之间哪些服务，各个科室的服务能不能行成一些关联，能不能互相导流，能不能为企业带来利润，这也不能忽略。这就是为什么在丁香诊所儿科业务不错的情况下，杨泽方还要尝试其他科室，这叫未雨绸缪。

如果恰好某个产品的服务这两天很受用户欢迎，那么大批的竞争者和模仿者随之而来，怎么办？如何保证诊所具有不停地创造新产品和产品迭代的能力。

提前想清楚以上问题后，杨泽方做得第一步是调研和需求分析，他希望根据市场需求来布局产品结构。首先借助丁香园海量数据资源优势，对用户画像，因为产品设计需要在多杂乱的市场精准地找到自己产品的切入口。举个例子，丁香诊所在推出减重管理时就发现，付费意愿更强的人群并不是体重已经及其超重的人，而是拥有健康认知挂念，体重些微超重的人。

产品思维不仅讲究市场需求，也注重产品矩阵。丁香诊所设计医疗服务产品时，首先分为把产品分为有形产品和无形产品。诊所间的产品组合搭配就形成产品线。

如果诊所拥有完整的产品线，后期抗风险和盈利能力均也会增加。拿丁香诊所产品链比较齐全的儿科来说，在儿科看诊和体检中发现，用户还有很多还没有对接的项目需求，因此丁香诊所围绕儿科开展了一系列产品。

同时，围绕诊所现有的客流量，基于对现有病人的数据挖掘和整理，分析用户最需要什么，你能提供什么产品，再做新品推广也采用这种方式做客户教育，是事半功倍的做法。而丁香诊所对此方法的运用已达到烂熟于心的境界。

不仅如此，丁香医生的产品思维中，还非常注重医疗服务产品，诊所的核心产品是解决患者问题。医疗服务产品则是以临床可感知的方式，让病人感受到医疗服务。比如护士在打针的时候，就要告诉患者，为了减轻扎针的痛苦，我都采用了哪些措施。

丁香诊所将这一系列的产品以量化的方式输出，目的就在于将优质的产品变成可复制性的经验，能够赋能更多基层诊所。

在传统的医疗机构和医院中，医生和患者被放在对立的两边，患者想要好的服务，而医生资源分布完全不平衡。医生和患者在信息不对等的条件下无法实现有效沟通，患者依从性低。

如何通过诊所解决患者和医生之间的利益的共赢？来自广州的知贝儿科的负责人欧茜医生深度剖析诊所服务的价值，通过患者的获得感以及诊所发展推动医疗行业进步，承担医生济世救人的情怀和担当。

在她看来，诊所利益和患者利益需要实现双赢，才能实现诊所的可持续发展。

首先是让患者明白用高于公立医院的诊金究竟买到了什么样的服务。诊所不同于公立医院面临大量就医患者，患者到民营诊所消费的属于服务型消费。公立医院每个病人智提供5分钟诊疗时间。

对于知贝儿科诊所来说，5分钟的服务，无法解决家长的焦虑和非理性需求。在这里，医生的诊金是500元，他在一周前就让护士收集这个孩子每天吃什么，当患者就诊时，医生已经掌握清晰全面的信息，提供营养指导，离开诊所后，诊所会对患者进行追踪，监测执行效果。所以这500元诊金并不比公立医院贵多少。因为诊所提供的是诊所良好的环境，更核心的是医生专业的学识，专业能力以及对患者的尊重。当提高了医生服务的含金量，让患者参与医疗决策，患者的依从性自然会提高，医患之间建立信任感，医疗效果和体验都提高了，付费意愿也更强了。

其次是提升医生的服务意识，当医生提供了高品质的服务，那么医生收取相对较高的诊金也是合理的，医生也不会有负罪感。线下诊所正是提供所有愿意给患者优质医疗服务的平台。

医生离开体制，只是专业变现最快的方式是网红之路，成为大V后，发广告和团购，都可以获得可观的年收入。但是有一大批不是网红的专业医生，线下连锁诊所能够为他们提供一个放松，专注于病人的平台，也能得到与技能匹配的服务。例如知贝医生就有专业的行政支撑团队去给医生提供服务，医生不需要为报销，不需要去为预约患者，去花费精力，医生只需要做好自己专业的事情，考虑怎么把患者管理好？同样，线下诊所也提供后续培养和晋升渠道回报医生。

不同于传统公立医院内，行政级别差距和隔阂，在私营诊所内，医生团队沟通成本也是很低的。欧茜谈到：“我想跟大家说的就是我们有一个不断优化的机制，因为现在这个状态下，我们没有办法说一下我们就做到最好，他说我们一直就不断的去改进自己的工作，当有不良事件发生的时候，我们会上报，当我们有异议的时候，我们会有反馈的机制，整个团队内部的沟通成本是非常低的，所以我们会不断的去进步。”

私人诊所不仅能解决病患和医生的矛盾，对于整个医疗行业推动也是巨大的。欧茜医生分享了一组数据：据国家卫计委初步核算，2016年全国卫生总费用预计达46344.9亿元。网易也曾报道过经合组织国家的平均药占比水平为16%。以此推算，46344.9亿乘以16%约为7400亿元，但实际上我们国家的药品销售是多少？1.7万亿，这里差不多有9600亿元我觉得是可以省下来。

她认为，这9600亿元哪怕省下10%（960亿），对于老百姓来说也是值得的。“这就是支持我在艰苦的创业道路上能走下去的精神动力，比做网红更有意义，也是体现医生责任和价值的地方。”只有线下连锁诊所，为每个用户提供定制精细化的咨询和健康管理，减少过度医疗，药物滥用，医疗疗效才更有价值。

“我们的单店在第五个月就实现了收支平衡，客户满意度超过了98%。知贝医生在线咨询平均客单价是191元，最高的是999元。付费社群用户也超过2000人了。”欧茜对此很满意。

与知贝儿科相隔不远的“妈咪知道”儿科诊所，位于深圳。据其创始人梁亮介绍，它现有6家自营的门诊部，2家托管的门诊部。预计今年扩张到10家。

妈咪知道儿科诊所，是一个典型的从线上转到线下，极具互联网基因的诊所。如今也从单体到连锁化扩张，那么它是如何复制诊所经营模式？梁亮从体系、组织、系统三个维度讲述，他们是如何服务线上线下、从硬件到软件到IT系统到组织形成服务闭环，探索复制新的商业模式。

在体系上，“妈咪知道”的线下诊所，引进了专门的NPS系统，又称净推荐值，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人妈咪知道服务可能性的指数。这只是用标准化体系改造诊所服务的一部分。

为了能够做出真正适合儿科的运营体系，妈咪知道除了请了一个顾问咨询团队外，还把医生团队和研发人员、产品人员封闭在一起，研发诊所团队从1到N的经营管理标准化体系模块，实现病患资料可识别可追踪，诊所质量服务变成可评价可反馈。

在管理组织上，妈咪健康也要形成闭环体系。为了保证和实现标准化和质量，妈咪知道设立了三个部门来保障。一是质量小组，负责定期体系的追踪，结果的汇报和改进，改进策略措施的制定。质量小组必须保证独立性和公益性。第二是医学委员会，负责将所有的规范和标准同医生相衔接。第三是培训和管理医学管培中心，每一名新的医生、护士、行政、运营、市场人员进来，要经过严格的培训，然后是标准化、初始化的团队进去指导。

到运行阶段，初始化团队会参与到开业初期中，质量部追踪结果。所有部门讨论改进结果，形成开放的诊所文化，医疗机构在从一到N的过程中才不会走偏。

国内医疗服务发展方向各异，高端诊所走服务型路线，以患者满意度为中心的医疗服务，但是费用较高的系统，不适合整个社会大的基础存量。而公立医院不仅人满为患，而且医疗资源不均衡，医保负担大，患者满意度低。处于其中的民营诊所竞争力在哪里？

对此，邻家好医合伙人倪俊峰认为，民营诊所核心竞争力就在于私人诊所的医疗价值，在于诊疗和疗效。诊所规范化是民营诊所这一新型的医疗业态长期发展的一个基石。

首先是民营诊所区别于以往的个人诊所的基础，如何实现核心价值，如何实现连锁诊所的核心价值。规范化和标准化就是未来诊所发展的拐点。以往的私人诊所操作不规范、诊疗流程不统一，而新型私人诊所要提供给患者的就是一种规范化、标准化的医疗服务。

新型诊所的规范不止于诊疗规范，而是包括从诊所抽检、财务管理、物料管理都在其中的规范。在实现诊所规范化中，邻家好医从设备上，配备必要的医疗设备，提高诊疗的效率和精度。根据现有的一些指南和规范来统一，制定流程化的诊疗标准。

其次是需要解决诊所发展过程中面临的人才瓶颈。邻家好医通过输出标准化文本化的规范内容让医护人员执行。切合诊所特色进行规范化培训，关注临床和治疗的规范。

为医生建立长期的学习和培训制度，邻家好医的所有的医生每个礼拜必须登录丁香园，学习更新医学知识，展开讨论。不仅要按照病例说些规范去记录病史和体征。在医生端，建立培训的制度，学习制度以便以后能够复制规范，以此也在内部形成良好的学习环境和学习组织，开展常态化的讨论与分享。诊所发展以后遇到的人才瓶颈，邻家好医通过基于规范而建立的人才复制和培养的sop，培训上岗后再提供积极的内部晋升通道。私营诊所面临的人才不足问题。

最后是健康科普，也可以成为是口碑建设，即通过线上导流，线下服务，以此来提高医疗服务满意度。

邻家好医认为现在互联网上受众范围较广的健康科普，并没有落实个人健康管理上，用户淹没在大量医学信息中，这实际上偏离基础的医学价值和道德观。邻家好医的方式以儿科普通疾病作为切入口，进行门诊客流的导入，通过对现有存量的客流进行有效的管理和惊喜的分析，对每个患儿进行细致的管理和随访，去发掘家长没有发现的，尚未重视的健康问题，去进行管理和宣教。根据内部的标准作业流程和以往的医学训练，取得初步的诊断后，开具一些合理必要的检查。

比如当医生预测孩子牙齿发育出现问题后，医生就会建议转向口腔医生去治疗。儿科形成的有效挂你后，在家长间建立口碑，在用户间建立信任，那么邻家好医可以实现以儿科为切口，把其他家长都纳入诊所健康管理中。通过儿科作为基础的流量导入。

规范化中健康宣教常态化还可以提高诊疗效率，疾病的置于，需要家庭护理的配合。缺乏健康知识或焦虑家长往往会帮倒忙。邻家好医基于SAAS平台，进行科学的健康宣教，解决家长的非理性需求。

作为网络红人的于莺自从离开美中宜和综合门诊部，希望打造老百姓看得起的诊所。这一年多以来，她认为开诊所这条路不太好走，甚至是一个非常重运营的一个活儿。

至今为止，她认为最好的诊所创业团队应该是崔玉涛那样的：医生品牌，大流量的IP，背后有一个IT化管理团队和产品团队，是一个非常好的市场营销组合。但这种团队不可复制，个人品牌化太明显。

因此，在于莺打算做诊所时，她便思考是做单体还是做连锁，分清楚手里的资源，如何运作？是否引入资本？因为引入资本后，如果诊所运用得好，那么它能辅助你平步青云，一路跟着你披荆斩将，披星戴月地往前走；如果资本拼命在后面拿鞭子抽着你，你到最后会生不如死。

像这样分模块化后，开诊所相对来说比较容易。比如前期的口腔诊所，诊疗流程标准化，利润也高，所以全国各地遍地是口腔连锁诊所，这些医生也是合伙人。

其实，在诊所人才缺乏的时候，吸引医生可采取合伙人制。但需要注意如何留住这些人。这就需要靠感情、激励、金钱、远大理想、同舟共济，医生创业切记不要一个人把所有的利益独吞，一定要懂得分享。马云占阿里巴巴的股份其实并不多，他的团队在一起才是最强大的一个生产力。连锁的必要条件，核心价值观、资金充足、定位准确、管理团队产品标准化等。

接下来便是考虑选址的问题。在于莺看来，首先需要找到诊所的目标客户，再做市场调研，选不同的时间点，周末、傍晚、早晨，是否有带孩子饿出来玩儿的家长。看看带小朋友的人是什么样子？晚上小区里面亮多少灯？停车场停的都是什么车？周边配套的餐饮，如果是老家肉饼、重庆小面，这种地方就要考虑它的消费实力了。如果相对来说它会比较高端一些，可能它具有一定的消费能力。

病人在哪儿？你怎么让他们知道你？这个非常关键，可能需要做地推，比如和周边的幼儿园合作、居委会等打交道，可能效果会更好一些。有没有医保辐射范围？医保可能在很多城市当中成为诊所从0到1发展的条件，但在北京和上海不是，因为这两个城市当中申请医保会非常困难，大家都没有医保。而且这两个城市面积足够大，老百姓看病不方便，所以才会有自费群体的出现。

最后是诊所业务的选取，有传统诊疗业务，也需要打破一些瓶颈，尽快让诊所实现盈利，如做一些在线或者上门的医疗服务。

据于莺介绍，佑邻诊所的工作时间是早上8点到20点，晚上8点后，是否能把它变成另一种场所，以此吸引患者走进诊所呢。

再简单直白一点是，如果诊所开业后，我都不会让我的孩子和父母来看病，你怎么能够奢望让你的周围的邻居来看病？

在诊所如何能够挖动名医，推动医生资源的流动。来自瑞慈医疗集团的周璐靖很有经验，他重点介绍了表示无论是什么新型的模式还是医生流动的方式，中国医疗的问题还是在于医生是远远不够的。在短期内能够提供优质医疗服务的人群，不可能在短期之内大量复制。

同时互联网共享医疗也面临着医疗资源分布的不平衡和公立医院竞争这样的壁垒。在优质医疗资源稀缺背景下，绝大多数资源还都集中在北上广。同时医疗服务由于本身的特性，还受限于服务半径。瑞慈医疗是如何解决这些问题的呢？

首先在客户导流上，由于瑞慈医疗体检、医院、诊所、养老四个板块已经在香港上市，在一个轻医疗平台上转做私营诊所。瑞慈医疗意识到将轻医疗平台导流到诊所并不是那么容易。转化率较低。诊所还需要时间建立客户对品牌的认知度，需要思考流量平台如何将线上流量转化为新业务流量。

基于名医平台的诊所核心就是名医。瑞慈培养专家的过程分为四个阶段，第一个阶段是保证专家要有扎实的医疗水平，同时和第三方平台一起用互联网的工具帮他去做存量口碑的客户。

第二个阶段是平台一起去帮他导一些患者，这就是所谓的渠道患者。同时该医生必须配合我们去做自我的品牌建设。

第三阶段是同行转诊，同时建议这些专家要尽快的也融入一些私立医疗机构，大型的一些论坛，瑞慈会给他们这样一个机会，做同行口碑。

第四阶段是培养高端客户和忠实的一些粉丝，然后利用这个做口碑效应，帮助诊所获客。从专家角度来说就是将以往三甲医院的病人切实变成医生的病人。

拿瑞慈医疗来说，第一阶它只请三甲医院的知名老专家；第二年它成立了5个中心，分别包括体检中经常出现健康问题的，肺癌、脂肪肝、和神经外科以及感染病和肝病和运动康复。创立中心，一方面收集科研数据，另一方面吸引专家坐诊， 提升专家活跃度。对于活跃度一直不高的专家，则采用和企业合作进行健康义诊。让他觉得我在这个平台上是有事干的，你才能留住这样的专家。

为进一步解决打通专家问诊后的治疗需求，瑞慈医疗联动体检中心建立的诊所充分开发优质医疗资源，探索视频门诊。强调更多的患者参与，最大程度节约专家的时间；也能把全国各地的患者，尤其是复诊，通过视频门诊做一些多学科联合门诊，让那些不可能每次复诊来上海的患者也能享受医疗服务。

瑞慈希望秉承持续创新，服务医生，关注患者的理念，通过平台化的名义建设打造全国最大的民营门诊平台之一，保持开放合作共赢，服务于医护人员。

诊所管理方面，作为葆桦医疗创始人，里奥诊所合伙人潘静，或许更有发言权。她有着超过28年的医疗临床实践及国际医疗机构运营管理经验，也全资投资了里奥诊所，有效地将诊所管理理论和实践结合起来。这对于其他诊所负责人在诊所运营中建构了许多标准，是值得借鉴的。

在潘静看来，从定位上来说，并不一定要把诊所定位为高端或者低端诊所。诊所应该从满足人的健康权利上出发，营造一个友善安全的医疗环境。目前国内的市场环境，高端医疗和低端医疗并没有一个准确的评判标准。

“难道在一个英文的环境中或者患者外国人多就是高端医疗了吗？我觉得不是的。”潘静直言道。她认为国际化的方向是完善服务流程，服务态度国际化，诊疗私密性国际化。而不是借用国家化的概念，铸就私营诊所看诊的门槛，目标还是让更多人享有健康服务。

随着消费升级，购买服务而不是商品的人将增多，消费者的付费意识增强。也将有越来越多的人为高品质的医疗服务买单。据潘静介绍，到葆桦医疗这种私营诊所，市场愿景中主要消费群就是80后和90后新中产人群，而收入6万到60万都可以是新中产。

潘静也强调私立医疗机构一定要讲销售，不同于公立医院皇帝女儿不愁嫁，私立诊所中主要的原料和产品就是医务人员的时间，如何将医务人员的时间合理利用，保证合理的就诊时间。销售策略就是要解决医生有效时间的利用率和诊室的利用率。

对于医院的运营模式，潘静认为，医务人员和病人之间的关系就是经营模式。私人诊所带个病人的价值重要的一点是对病人的尊重和安全。

在诊所的经营数字上，没有哪一个诊所的数据可以成为其他诊所的标准。每个诊所都需要根据实际情况制定合适的发展战略。诊所运营必须落实到每一个细化的项目。小到空调，大到人工成本计算。同时对于诊所，潘静表示在前期由于诊所产出缓慢，运营者防止现金流断裂的问题。运营诊所必须有前期投入的耐心。

对于诊所长期运营中，潘静不认为私营诊所比公立医院价格更高，反而在获客量上升后，客单价是可以上升的。反而在人力成本上，诊所经营者需要仔细核算。潘静老师以自己诊所为例，在核算完基本工资和附加福利成本后，人力资源成本第一年60%到80%都很正常，但是后期应该控制在45%以内，后期回落到30%、35%。

在医生绩效和医生简直分配比率上，里奥医疗提供给医生平台而不是局限。但是医生毕竟不是销售，还有诊所经理，所以他是带有一定的销售功能，但不能用量化的销售指标来评估医生。潘静表示：“我们采用可达成的考核目标，业务总量是要加上他的结构质量为考核内容的，不能说光是业务总量，光是拿个数字去考他，还有一个要以职业发展为考核目的。

丁香医生负责人杨泽方曾这样说：我眼中的诊所发展应该是医疗服务学台湾，技术学美国，那么台湾诊所有哪些创新呢？或许创办专注于糖尿病管理的台湾游能俊诊所的发展值得借鉴。他是宜兰爱胰协会理事长、宜兰糖尿病暨慢性病照护委员会委员，月服务1800位患者，在糖尿病慢病管理领域有丰富从业经验。

他认为，在台湾开诊所，并没有那么难。医疗是一个改变的过程，如果你看医学新知，每天的知识都有更新。而整个医疗进程又比较缓慢，比方治疗方法，以前只是提供什么样的治疗，现在还要强调产出价值。

随着信息化越来越透明，医生也从单兵作战，变成了团队作战，尤其是糖尿病的健康管理。在诊所是有一个团队做糖尿病管理，包括护师、营养师、医师、药师等。

现在台湾有37%的诊所进行糖尿病管理，当然也有医保的引导。诊所数量也从4000多家成长到6000多家，所以加速是很明显的，其中真正做糖尿病有照顾有团队的有400多家诊所。

他至今都记得，刚创业那会儿，曾有前辈关照过他：开一家诊所，你都不打点滴可怎么活？

“以后我们老人会越来越多，慢性病越来越多，因此我要走一条不一样的路”。后来，这个长辈每次见到他非常欣慰，并说我当年的担心是白担心，你走这条路是对的。

在创业这些年里，诊所团队内只有2人离开，一位是创业最初非常艰苦，工作常常24:00都没有做完；另一位是不适应诊所的工作。目前团队从最初的14人成为为34人。那如何做人员调配？

据悉，一般3个糖尿病人，游能俊会聘任一个专职的护士和营养师。因为营养师跟护士的领域学习不同，指导用户饮食。

比如说，一个糖尿病患者来诊所看诊，医生如果要打动病人做一些学习交易，而不开口是没有用的；医生只看血糖，不问你怎么吃、你怎么运动也没有用；患者不说什么运动可能对你的脚有帮助，这种医患沟通也是有欠缺的。因为通常患者的理解是我来看医生，你今天叫护士，营养师做，做医生不点开个头，那效果是差的！所以在学习上不断的扩大医生的专业领域，是很有必要的。

另外，还需要用言传身教的方式去引导患者，加入到医生的健康管理。比如每天我们吃饭、运动都拍照，并在结束后测血糖。以此让患者也养成这种习惯。这样做既能用自身的身体体验去打造慢病管理文化，又能深入体验顾客的做这些事情的感受，可谓一举两得。

那怎么让医疗高效率？这个是一个积累的过程，需要做精准决策和数据的完整。同时医生的经验也要丰富，团队作战很强才行。因为医生的决策患者不见得买单，那团队协作跟病患做培训，靠组织文化影响。

所以，游能俊的诊所，一般在诊疗之前，所有的数据都收集完给医生，糖化血红蛋白大约40分钟出结果，台湾的医保有云端，可以解释病患的过去用药情况，起始非常高效。来一个患者，医生可以直接对患者说：“我知道你吃了多少药，效果如何，要不要选择添加胰岛素？”

诊疗后，医疗服务并没有结束，患者到药师取药，如果他是胰岛素治疗者，他通常会接受案例追踪，这个是不用付费的案例追踪，诊所内有外围周边的一些转接的服务。到不同的科别，如眼科、心脏科、肾脏科。

虽然该诊所在台湾创立13年，但是游能俊认为，创业之初不容易，而坚持初衷会引领你一路走下去。如果你只是在商业上的算计的话，终究你的力道会不足的。