编者按：本文作者 Skip Fleshman 是Asset Management Ventures的投资者，也是斯坦福的 StartX，Rock Health与Boston Children’s Hospital的顾问。Fleshman 专注于互联网医疗、移动网络和大数据方面的投资，他目前的投资包括HealthTap, Reify Health, Evidation Health, 1DocWay, Lark, Arterys 和Welkin Health等。近期他撰文，阐述了对于现今互联网医疗公司融资状况的担忧。

Skip Fleshman

近期，我注意到互联网医疗A轮融资中大动作频现。Clover进行了1亿美元的股票和债务融资，Color Genomics募集到了 1500万美元，Cure Forward 也募到了1500万美元，Honor的募款金额为2000万美元，Lyra Health 则高达3500万美元。

人们可能会说，像Clover这样以数据驱动的保险公司，1亿美元的A轮融资绝对不算多；但另一方面，我认为将3500万美元交给一个像Lyra这样针对行为健康解决方案的全新公司，是不太靠谱的。

10亿美元以上的巨型融资激增，令许多风投似乎开始质疑小型A轮投资，但我却并不这样认为，对于风险投资或初创公司来讲，这是正确的做法。过剩的资金会造成错误的激励机制，从长远来看，并不利于公司的发展。

当一场大型的A轮融资结束后，创业者面对这笔巨款，常常会抵挡不住强烈的诱惑，大手大脚地迅速花钱，进而导致效率低下和浪费。这种花钱的压力可能来自内部，也可能来自投资者，因为他们希望这笔钱可以用来生成其投资回报。

根据我的经验，在创业初期，大多数公司并不需要花很多钱，因为它们的核心技术产品往往是由一个小型又充满智慧的团队开发出来的；他们能对产品进行快速迭代，且效率超高。而那些试图缩短这一过程的初创公司会选择跳过市场调研，直接进行试点客户测试，并仔细审核产品的市场契合度。

对于那些现金充裕的公司，另外一个常见的错误即是在其找到一个可重复的、可扩展的销售流程和可行的销售渠道之前，就提升自己的产能。虽然销售人员往往是根据业绩来进行奖励，但维持一个庞大的销售队伍运转仍十分昂贵。创业初期，把钱花在非生产性的销售人员身上，完全是一种浪费。

无论是想扩大销售队伍、增加商业发展人才或是招募开发者，那些急于进行招聘工作的创业公司，往往招不到合适的人；他们认为与其苦苦等待绝佳人选，还不如干脆就选一个马上可以上岗的。那些随随便便就雇用的新员工在团队中会显得格格不入，甚至拖慢团队的效率，最后往往因不能胜任而被辞退。而这一过程中，则直接和间接地浪费了大量的时间和金钱。

大型的A轮融资通常与高额的估值相关联，这可能就会导致其他问题。首先，这会抬高早期股票期权的执行价格。创业公司早期员工的好处之一是，他们可以以几分钱、而不是几美元的价格来购买期权。当A轮融资估值非常高时，这个好处就不复存在了。高估值也带来了更高的预期退出值，使得投资者放弃了早期小规模的并购。在较高的估值之下，投资者仍期望能获取超额的回报。

怎样更好地来处理这个问题？历史上，风投界依赖于一种“基于里程碑”的投资方式，即被资助的公司获取到足够的资金（加上储备），以实现特定的、能创造价值的某种里程碑。这些较小规模的融资性质为公司设定了不同的预期值，使公司能以有效的方式逐渐实现一系列便于管理的“里程碑”，并根据其后的每一轮融资不断增加估值，以此不断重复并发展。这将创建一种可实现的激励机制，使团队专注于具体的目标，但也酝酿出适当的紧迫感，以督促他们创造出可观的价值。

不过，大型融资性质也有好处。这些额外的资金应该能使公司持续更长的时间，并将CEO花在筹款上的时间解放出来，使得CEO能集中精力建立自己的业务。如果该公司正在进行产品销售，强劲的现金流也将非常有帮助。这对所有企业都有益处，尤其是在医疗保健领域。

尽管如此，历史经验告诉我们，大规模的A轮融资会带来灾难性的后果。科技行业中这样的例子不胜枚举，一些曾经的筹资热点公司，如Quirky（众包发明）和Clinkle（下一代支付）等，都造成了投资者的重大损失。在所有失败的事例中，Color Labs也许最臭名昭著。该公司在2011年的种子轮中就从一些硅谷顶级风险投资者处筹集到了4100万美元，并成为了媒体的宠儿。它迅速崛起，四处招兵买马，却又昙花一现般飞速倒闭。2012年，Color Labs以700万美元将其资产出售给了苹果公司。

让我们不要再在互联网医疗领域犯同样的错误。希望那些在A轮融资中收获颇丰的新兴公司，如Color Genomics等，不会像它的同行Color Labs那样，遭受到那样可悲的结局。

编译丨陈欣
责编丨莫人英