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在推进分级诊疗、医联体、医生多点执业等趋势下,医院应该如何创新来提高营业效率?|2017未来医疗100强

罗美 2017-12-23 08:00

“2017未来医疗100强”论坛,以“物种大爆炸时代”为主题,2017年12月15日-17日在北京万豪酒店举办。

 

在12月16日的医院创新平行论坛上,国家卫生计生委卫生发展研究中心医疗保障研究室主任、副研究员顾雪非、浙江大学医学院附属邵逸夫医院党政办副主任林辉、创业软件副总裁、副总工程师李冬冬、杏香园董事长沈法荣、东软集团医疗IT事业部业务创新中心总经理文礼、高特佳投资集团执行合伙人王曙光、医满意CEO高洪琦等嘉宾进行了分享。


围绕医院的智慧医疗建设难点与创新、未来医疗与信息安全等问题,各位嘉宾发表了精彩演讲,并一起进行了激烈的圆桌讨论。动脉网(微信号:vcbeat)对嘉宾观点进行了整理。


顾雪非:简析医改的系统性、整体性、协同性


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国家卫生计生委卫生发展研究中心医疗保障研究室主任、副研究员顾雪非


“十三五”医疗改革的重点任务是“5+1”:分级诊疗;现代医院管理制度;全民医疗保障制度;供应保障制度;综合监管制度;公共卫生。这几项改革虽然是单独设置的,但实际上有内部的逻辑关联。比如分级诊疗,看起来是关注就医秩序,实际上讲的是服务体系的问题,涉及到将来我们要重构一个什么样的医疗卫生服务体系。


药品供应保障制度单独列出来,是因为药品是一个相对独立的市场。基础医疗具有非营利性,但药品是高度市场化的,所以医疗改革在这之间需要有一个平衡,即事业和产业之间的平衡。我们谈医药分开更多的是利益上的分开,把医生的价值和药品的价值分开,不要切断它们之间的关系。


2015年开始出现了互联网医疗热,代表着医疗创新。很多人说,国家政策不够开放,在我看来,我们国家是最开放的,因为很多政策并没有很强的监管约束,比如互联网医疗,它提供的到底是医疗还是咨询服务也没有明确界定。


监管很重要,居民作为患者很难评价医疗服务的优劣,老百姓能够体验的只是临床治疗,所以特别需要政府或者社会第三方的专业监管。如果没有很好的监管,不管是作为事业还是产业的医疗都不可能健康发展。


上世纪90年以来,我国不同类别医疗机构发展最快的是城市医院,从2006年开始,城市医院与乡镇卫生医院之间的差距越来越大。如果持续这样发展下去,整个体系实际上是不可持续的。过去以医院为中心,这与医学发展、社会背景是有关系的。将来,随着医学的创新,外科的发展趋势一定是微创化、门诊化,当前以住院、床位为中心的设计将出现严重浪费。


医联体是分级诊疗实现的重要路径。医联体包括城市医疗集团、农村医供体、专科联盟、远程医疗协作等。为什么要形成医联体?根本原因是目前威胁健康的主要因素是慢性病。这就要求医疗机构之间协作,联合给患者提供预防、治疗、康复一体化的服务,形成以人为中心的体系。但是,绝不能说医疗机构简单联合起来就可以实现,其背后需要激励机制的转变。


“三医”联动说的是改革的系统性和联动性。现在有些医疗制度表面上高度相关,但事实上,在设计到执行层面存在着不相容的问题。比如说分级诊疗和医保资金分配,很多地方为了医保的收支平衡,进一步缩减门诊分配,更多集中在住院分配。门诊和住院的划分影响到基层服务能力的强弱,这个体系对基层医疗的伤害非常大。


还有医保支付制度,支付制度改革的目的是要改变医生行为。为什么会出现以药养医?是因为当前的医疗支付按项目付费,医生的实际收入与其提供的服务数量紧密相关。在这种情况下,医疗服务价格是扭曲的,药品就是最好的依托。所以经常有人调侃,在我国,医生的价值不被尊重。这不是原因,是结果。近几年医疗器械市场大发展,将来会不会出现以“刀”养医,这是需要讨论的。


将来的改革是要总额控制,希望医院提供更有价值的服务。如果这个激励传导不到医生层面,医生还会跟企业站在一边。改革应该阻断不合理的激励传导,今后所有的要素市场,不管是药品、耗材、器械,还是创新技术,都应该秉承一个真正改进的健康价值。


林辉:互联网助推医疗新生态—浙大邵逸夫医院实践分享


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浙江大学邵逸夫医院党政办副主任林辉


“我们真正启动智慧医疗是在2014年,也是医院20周年的时间点。”浙江大学邵逸夫医院党政办副主任林辉表示,“在这个新起点上,医院领导提出了建设未来医院的设想,即坚持‘以人为本’、‘核心品质’两点,围绕这一目标,智慧医疗无疑是重要的支撑内容。”


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移动智慧化改造,实现医患互动新模式


2014年,围绕未来医院建设目标,邵逸夫医院启动了医疗服务全流程的移动智慧化改造项目。一期项目包括微信公众平台建设、“掌上邵医”APP开发、网上支付系统附件功能开发等。


目前,一期项目已上线运行。在邵逸夫医院,患者可实现在全流程信息提醒和引导下就医。例如,患者通过“掌上邵医”预约挂专家号后,系统会提示就诊时间,而这个就诊时间的获取,正是基于这名专家在过去3年平均就诊时间的大数据统计。


比如,一名专家平均每看一个患者需要10分钟左右时间,如果患者挂的是上午第4号,那么系统就会提醒在8点30分左右到达门诊就可以了,不用一直在医院候诊。


此外,就诊结束时,患者也会收到相应提醒,如医生开了哪些检查项目、用药情况,患者可以在离开诊室时,用手机完成诊疗和药费的支付,并根据系统提醒的文字或地图引导,完成相应的检查与取药。检查结果在手机上也能显示。如果过程中存在疑问,也可以通过短信咨询医生。同时,患者还可以在手机上对医生的服务态度、质量、就医环境等进行评价。


邵逸夫医院“未来医院”建设的第二期项目围绕“邵医健康云”展开。2015年4月,该平台正式启动,现已接入邵逸夫医院、浙江省中医院等三甲医院,杭州市江干区人民医院等社区医院以及部分民营医院、县级医院,有效推进了区域分级诊疗体系的形成和优质医疗资源的下沉。通过“邵医健康云”平台,基层医生不仅能发起远程会诊,还能链接邵逸夫医院作为大学附属医院的优质教学资源,进行理论学习和手术观摩。


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信息化是基础,智能化是目标


邵逸夫医院的智慧医疗建设有效支撑着未来医院的发展,围绕着总体架构和战略规划分步实施。总体架构围绕“三多”,即多中心、多平台、多元化。战略规划是三步走,即信息化、互联网化、智能化。


“信息化是基础,互联网化是必然,智能化是我们未来的目标。”林辉强调说,“具体来看,医院内部信息化是基础,我们的智慧化工作围绕三方面:智慧患者服务系统、智慧医院工作系统和智慧医院管理系统。互联网化可归结为一个中心(数据中心)、两个平台(面向患者的公共云平台、面向企业的企业云平台)、四个移动化(患者服务移动化、业务操作移动化、管理层移动化、决策层移动化)。”


据林辉介绍,邵逸夫医院互联网计划分两方面开展:一是内部建设,二是外部建设。“内部建设其实就是希望用互联网的技术进一步改造医疗服务、医院管理;外部建设就是打造了一个区域的互联网医疗平台。”林辉进一步解释说,“从内部建设来看,经过互联网改造后,整个繁杂的门诊就诊服务除问诊、检查、处置、取药四个环节之外都实现了线上作业。从外部建设来看,围绕便民服务目标,我们通过互联网把区域医疗机构的相关资源(如健康数据、患者电子档案、检验检查报告)整合到云端,对接商保、银行、第三方检测等机构,实现医院与医院之间、医生与医生之间、医疗和其他产业之间的无缝连接和全面业务输送,最终目的也是为患者提供更加优质的医疗服务。”


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智慧医疗平台,实现七大核心功能


目前,邵逸夫医院智慧医疗平台构建了四个服务端口:医生端、患者端、第三方机构接收端和医院运营管理端,打造了三个核心业务平台:医生间协作平台、家庭医生签约服务平台、患者健康服务平台,可实现七大核心功能。


1、双向转诊。基于平台,发起转诊、接受转诊的医生、患者信息都可互通,极大提高了转诊病人精准性;


2、远程移动会诊。平台可支持文本移动会诊、预约移动会诊、音视频移动会诊等;


3、医药联动。据相关统计数据,上海各医院有37.8%的病人挂门诊号就是为了配药。基于此,平台的核心功能就是为了解决老慢病患者的配药问题。老慢病患者通过平台向主诊医生发起咨询申请,医生收到申请、了解患者情况后,确定该患者需继续服药,可转到可出这个药方的医院HIS系统,保证电子病历的完整性,药师审方、患者付款之后,基于药方可在指定时间内把药配送到患者手中。这个过程真正实现了信息、物、人三者合一,实现了真正的互联网处方;


4、区域检查协同。基层医生接到患者,需做检查但没有条件的情况下就推向平台,而有条件做该检查的医院可以写申请,平台收到申请后,审核该患者的检查需求,如认可该需求可直接给患者安排检查时间并推送给患者,所有流程都在云端进行;


5、远程联合门诊。基层医生、医疗专家可不在现场,也可把大家联合起来给患者看病,大大提升效率;


6、医教协同。平台可实现医院手术教学的直播,医疗课件的直播共享等;


7、主动健康管理。健康和医疗是一个闭环,完成医疗服务的健康管理问题,可通过可穿戴设备的提前介入,上下协作的方式来实现。


“在设计基于平台的专家诊疗体系时,我们遵从两个概念,一是金字塔,二是本地化。”林辉强调说,“分级诊疗一定是区域性的,区域中的医疗市场一定是金子塔型的,社区医院、社区医生是根本,上面的三甲医院、医学中心是技术支撑,需要大家共同制定标准、规范输入,来不断提升区域医疗水平。


李冬冬:区域卫生医疗信息化产品不是孤立的


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创业软件副总裁、副总工程师李冬冬


区域医疗信息化是指在一定区域范围内,在标准化建设成果和互通共享基础上,为医疗服务提供者、卫生管理机构、患者、医疗支付方以及医药产品供应商等机构提供以数字化形式存储、传递卫生行业数据的业务和技术平台,以支持医疗服务、公共卫生以及卫生行政管理的工作过程。


创业软件副总裁、副总工程师李冬冬从1995年毕业后,一直做信息化,为医改提供信息化支撑产品。当时这家公司只有30多人,现在已经是创业板上市公司,这20多年一直做医疗卫生信息化。“我和这个公司是一起成长的,一起来感受这个行业的冷暖。”


作为软件供应商看到的医改是这样的:医改自2009年起,诞生的医疗机构非常多,且都在默默无闻做事,只有出现了一个超级巨星——大医院。


而围绕大医院做服务的这些企业,均活得很好。比如你做过一两家大医院,那么整个城市的医院很可能都是你的,甚至整个省市的大医院都是你的。


现在回过头看,大医院面临很多困难,人满为患,看病难、看病贵……国家又颁布了分级诊疗、签约家庭医生等政策,希望人们大病去大医院,小病去小医院。究竟什么是大病,什么是小病?最后变成医院说了算,变成了医院筛选他想要的病人。


另外,关于国家提倡的签约家庭医生,创业软件也在积极布局,不过效果也很不好。


他认为必须要有相对稳定的产品,各医疗机构之间流程联接比较难,如双向转诊、远程诊疗。拿远程诊疗来说,本质上是机构和机构之间的连接。


目前,创业软件已累计实施4000多个医疗卫生信息化建设项目,包括医院信息化、区域卫生信息化平台、农村合作医疗机构信息化平台等。


1)医院信息化产品涵盖HIS、CIS 的全面产品,占有率全国领先,目前已经拥有3000家以上的医院客户,其中大型三甲医院150家,突显公司本身综合实力;


2)区域卫生信息化平台龙头地位显著,特别是大型省级卫生信息化平台的能力突出,已经承建浙江、湖北、云南、江西四个省级平台以及上海闵行区、杭州、北京朝阳区等多个地市级平台,县市级平台共188个,充分体现公司的综合能力在卫计主管部门的认可程度。


3)跨区域全国业务布局体现其竞争力:公司2012-2014年主营业务收入华东地区以外占比分别为34.7%、38.4%、41.2%,呈逐年上升态势,预计在资本市场的助力下,其全国化扩张有望加速,其市场稀缺性理应得到估值溢价。


“我个人理解,在这个时间点上做区域卫生信息化产品,绝对不是孤立的,不像十年前做这家医院,产品本身都是孤立的。现在非常复杂,要合厂商、政府、机构、企业自身的产品,这里面涉及到机构、商业团队非常多。所以今天有企业研发这类产品,极其不建议做一个独立产品,可能要花一万亿才能推广到这么大的国家里去。”


沈法荣:社会办医机构的医联体之路


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杏香园董事长沈法荣


四年前离开公立医院,沈法荣来到浙江绿城心血管病民营医院。虽然他在体制内呆了29年,体制外只待了4年,这4年的感受,是远远比前面29年的感受还要深。今天谈论的主题是民营医疗机构办医医联体的之路。


事实上,现在根本没有法律意义上的医联体之说。因为针对公立医疗机构的医联体是有红头文件,而民营医疗机构却没有。


“实际上,我们是在夹缝中生存。”沈法荣说道。


首先看一下政策层面,颁布了非常多的政策。在《“健康中国2030”规划纲要》的第17章里,优化多元办医格局,优先支持社会力量举办非营利性医疗机构,推进和实现非营利性民营医院与公立医院同等待遇。这是一个很好的转变,非常接地气。


在他离开体制的第二个星期,浙江省政府发布了,像他这样的人离开体制应该保留编制的政策,但是没地方落地,我们也不知道保留在哪里,哪各机构给你保留,什么都没有。


2017年的5月、8月相应出台了很多文件,当然特别是对于第三方的诊断中心,这些可能是一个非常好的大的利好,这是历年来的文件,就不再一一赘述。


总体上,国家对民营医疗机构发展跟建设有非常多的政策。特别是在医保这一块,浙江省做得非常好,同城互认。即进了浙江省的医保,杭州市医保必须认。


目前,浙江省的民营机构增长快、发展快,但是规模很小。2017年上半年公立医疗机构增长4.7%,社会办医增长17.8%。


那么民营医疗机构的医联体怎么生存发展?没有政策支持,没有医联体的说法,所以谈到了共享。这四年间,沈法荣至少把这家医院扭亏为盈。在民营办医里,像他这样高效的产出,是很少的。


第一,建立行业学会,在浙江省成立了社会办医心血管专业委员会;


第二,尝试跟医生集团合作,例如张强医生集团、杏香园疼痛医生集团、华医心诚医生集团等,未来还将逐渐引进更多的医生集团,希望打造一个共享医疗平台;


第三,可能会参与到混合制改革,这个是未来的根本出路。


文礼:医院创新的多维度畅想


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东软集团医疗IT事业部业务创新中心总经理文礼


东软集团医疗IT事业部业务创新中心总经理文礼的演讲是从一个小故事开始:


当哥伦布发现新大陆的时候,虽然赞誉声一片,他出席了一个聚会,但是有人对他嗤之以鼻。当时他拿了一个鸡蛋,说谁能把这个鸡蛋立在桌子上,后来只有哥伦布小心翼翼把这个鸡蛋磕破了一点点,把这个鸡蛋立在了桌子上。由此看来,创新可大可小。


对医疗行业来说,既要有创新,又要有敬畏心。东软集团从2000年开始,在医疗IT行业连续七年第一名,该成绩对于在座的各位来说,是能想象到是多么困难的一件事。


医院的多维度创新,从东软集团的角度看,一个是医院的服务创新,另一个是医院的技术创新。


在医院服务创新方面,以患者为中心的理念,一部分是站在信息化建设角度,让就诊过程信息更透明、连续性的诊疗服务。文礼举了一个例子:像我以前老婆生孩子的时候,本来说可能50分钟就出来,后来可能两个多小时才出来,这个等待的过程是特别焦虑的。如果在这过程中对家属来说有一些心理安慰,那么也能缓解其家属的忧虑。


在医院技术创新方面,东软集团把整个诊疗过程用数据来量化,建立了临床实时数据中心和分析型的数据中心。以前可能关注更多的是本地患者,现在更多的是全国患者,甚至世界患者。以前是现场的服务,现在增加了云诊室服务、医生多学科联合诊疗、AI、虚拟医生等。


从一台孤立的医疗设备到医疗机器人,从基于小数据药物的研发到智能药丸及大数据的药物研发,从以前先交费后看病的方式到基于信用先看病后付费,从以前手工、事后比较粗犷的管理到比较进入新的制度,自动化、事前大数据精细化管理。东软集团一直都在改变和扩张。


随着医联体、分级诊疗、基层医疗等医改政策的落实,未来大医院可能更加开放,建立开放式的医院联盟,更大范围内实现资源的合理分配。


王曙光:医疗产业投资的思考


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高特佳投资集团执行合伙人王曙光


高特佳投资集团执行合伙人王曙光,他从投资的角度分享了如何看待医疗行业的投资?投资了哪些企业?


2001年,高特佳投资集团在深圳成立,专注医疗健康产业投资,以战略性股权投资为主导,覆盖并购、PE、VC、天使等全阶段的投资业务。


高特佳投资的资产管理规模近200亿元,医疗健康产业基金16支,先后投资130余家企业,其中医疗健康企业70余家,并推动了20余家企业成功上市,已经投资了唯儿诺儿科、美华等。


王曙光的演讲分为四个部分。一是中国医疗产业现状、二是影响民营医院发展的因素、三是医疗机构模式、四是中国医疗机构发展趋势。


医疗健康成为国家支柱产业,这是一个中国医疗的产业现状。


制约医疗健康发展因素有两方面,一方面是中国医疗资源投入整体不够;另一方面是有限的医疗资源投入没有合理使用。


在民营医院发展因素有四个:


第一是公立医院(非营利性)是事业单位的法人,但实际上不能行使真正的独立法人管理制度。民营非营利性医院注册是在民政部注册,营利性医院需要在工商机构登记;

第二是税费政策。公立医院除了享受政府补贴,享受财税优势、营利性医院的各项税收合计占到医院收入的8%-13%、负担较大。医疗服务的税费在国家税法中规定并不清晰。营利性医院存在财务造假和偷税问题,影响估值和退出,非营利医院大多会做两本账;


第三是管理缺位。民营非营利医院的财务多为属于四不管的状态,使得民营医院中营利性医院要转为非营利医院,给后续的发展带来潜在的财务风险;


第四是土地问题。公立医院的土地由国家划拨,民营医院比公立价格使用费用高,营利性医院一般要全额支付土地使用费。如果归属于医疗用地,其土地保值升值不如商业地产。在医疗机构性质变化会涉及到土地的性质的变化和估值。


民营制医疗机构顽强发展的根本动力是社会需求。现在进入快速发展期,前途光明,道路曲折。需要我们分析政策和趋势,找到合适的切入点和时机,避免风险法规和政策风险。


据王曙光介绍,目前的医疗机构模式有以下8种:

1、爱尔眼科模式 — 成功标杆型;
2、和睦家医疗集团 — 国际高端型;
3、凤凰医疗 — 医院托管型(供应链);
4、新世纪儿童医院 — 共赢合作型;
5、并购医院模式 — 跑马圈地型;
7、互联网医疗 — 烧钱摸索型;
8、莆田系医院 — 闷声发财型。


根据46家新三板民营医疗机构披露的2016年年报,有65%的企业业绩出现下滑,16家企业出现亏损。46家企业去年实现净利润1.58亿元,较2015年3.98亿元的净利润总和同比减少2.4亿元,减幅超过60%。业绩下滑原因,人力成本的增加是困扰企业发展的主要因素。


随着取消药品加成政策的陆续落地,公立医院8000亿处方量中相当部分会分流:零售药店以及基层医疗诊所。以上海中山医院为例,取消15%药品加成,药品部门从每年盈利近两亿到亏损8000万,药品部门从盈利部门到成本部门。

另一方面,优化资源配置,引导至基层医院。全国各大医院开始实施,大医院看大病、小医院看小病,盘活基层医疗资源。“2017年9月,北京协和医院取消了窗口挂号。”

在支付过程,商业医保将会发挥重要作用我国的医疗支付体系中,基本医保占了约七成,个人自费超过两成,商业保险公司赔付仅占不到4%,作用发挥很小。


未来商业医保将有发展空间,满足不同层次的健康需求。


高洪琦:用数据放飞卓越医疗


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医满意CEO高洪琦


 “我们的产品已经和全国28个省超过600家医疗机构与20000多个科室,形成了合作关系了。”医满意CEO高洪琦说到。


这是一家名叫重庆至道医院管理的公司,成立于2012年8月。目前,该公司研发的“基于患者满意的医院品质分析与改进提升系统”,能精准采集患者满意度等医疗质量评价信息,通过云平台分析,提供详尽医疗评价监测报告,并为医院的品质提升、持续质量改进提供循证依据。


这套系统在国内大型公立医院推广应用获业内专家高度评价,称之为“首个基于云平台的医院品质全过程记录系统、首个实现医院质量循证式管理智慧决策系统、首个具备院科多层级品质监测交互管控系统、首个对接等级评审质量改进的量效评价系统和首个采用统计数理分析评估病患满意度系统”,为医院建设和医疗质量管理提供了有力的科技支撑。


在国际上,患者体验越来越受重视,它既是顶级医院的准则,又是医保费用支出的重要衡量标准,其中美国克利夫兰医学中心在患者体验方面做出了突出贡献。


患者体验不好有哪些弊端?医院对患者视角的错误理解将导致医院管理层对患者期望值认知、服务保障提供、内部管理效能等方面认识出现偏差,造成医院品牌、决策导向、服务品质、工作流程、执行效能出现隐性深层次问题,将医院发展导入盲区。甚至多家医院产生叠加,社会漠视效应出现。

因此,国家政策也在不断地重视患者体验,这是行业的趋势。


通过比较不同的患者体验评分带来的医院净利润和资产的投资回报,研究机构德勤发现患者体验和医院的盈利能力之间有非常强的关联性。

在持续研究的7年期间,患者体验总体评分为“优秀”的医院平均达到4.7%的净利润;而同期患者体验评分为“低水准”的医院只有平均1.8%的净利润。

在2008至2014年,患者体验表现高水准的医院实现5.6%的资产回报率;患者体验表现低水准的医院只有3.4%的资产回报率;趋势逐年保持相对的稳定。

虽然盈利能力和患者体验分值都会因为医院特性所影响,比如地域(城市和乡村),教学状况和所有权性质,盈利能力和患者体验水平的关联体现在所有类型的医院当中。


平均而言,与盈利和非盈利的同行相比,政府医院的利润较低。然而,患者体验分值高的政府医院比患者体验分值低的政府医院拥有更高的净利润,而且这种对比是持续稳定的。


注:文中如果涉及动脉网记者采访的数据,均由受访者提供并确认。如果您有资源对接,联系报道项目,寻求合作等需求请填写 需求表

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