米喜医+:从家庭医生服务切入基层医疗,目标50个城市,5万医生|基层案例

作者:刘宗宇 2017-02-17 18:00

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2017年,动脉网策划了以“向下的力量——寻找中国基层医疗最佳实践案例”为主题的案例征集活动。2月15日到3月15日期间,面向全产业征集基层医疗服务实践案例。我们将从产业政策、技术演进、商业模式、产业合作等维度探讨基层医疗产业发展趋势,遴选出真正代表基层、扎根基层的创新医疗企业进行报道,敬请关注。


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“中国的家庭医生制度一定会成功,家庭医生服务势在必行。”米喜创始人吴政阳对家庭医生的未来抱有非常明确的观点。吴政阳认为,目前家庭医生市场的关键问题有三个方面,就医习惯路径的更改、居民感受上的“消费降级”、以及居民对社区卫生服务中心的信任缺乏。而改变这种情况需要相向而行,一是政策激励导向和居民教育,二是社区医疗服务的主动出击。


如何建立居民和基层医生之间的信任,吴政阳认为应该是先由社区家庭医生来破冰。家庭医生通过主动的服务,去关心社区居民。反过来,居民得到了家庭医生的关心和优质的服务后,给予好评,然后这些好评再让医生得到收益上的激励。


米喜医+就是这样一个平台,通过帮助社区家庭医生提高工作效率,更轻松完成政府安排的各项工作,减轻负担;同时还通过满足的居民增值服务,来增加医生的市场化收入,对主动服务进行奖励,提高医生的服务动力。


看好家庭医生服务


在创办米喜之前,吴政阳在国药控股工作,曾任职国药集团营销事业管理部常务副总。吴政阳在2006年开始负责国药控股社区健康计划,主要开拓基层市场。2006年,国家开始将地段一级医院转变为社区卫生服务中心,吴政阳参与了上海地区的社区基层医院改造。当时所有的公司对基层医疗机构都不重视,因为来自基层的业务量很少。但是吴政阳却认为,基层医疗是最有潜力的市场,那时候,他就开始了解社区医院在国外发展的情况。


吴政阳从国药控股离开后,选择的创业方向不是医药,不是器械,而是社区,就是因为他对家庭医生制度,以及对行业价值、必由趋势和资源再分配能力的肯定。吴政阳认为,只有家庭医生制度,才能真正促进目前我国的医疗改革。


“基层医疗改革是解决我国医疗问题的杠杆,而家庭医生服务则是这根杠杆的支点。”吴政阳说道所以,在2012年开始创业的时候,吴政阳就把公司的主要业务聚焦在在社区医疗和家庭医生服务上,立足于基层、立足于社区。


创业经历


吴政阳2004年7月份加入国药控股,成为最早的一批员工。在国控7年半的时间,正好是公司大发展的阶段。从一开始16亿的销售额,到离开时的1200亿,吴政阳经历了国药控股的上市和上市后的大量并购重组,个人能力也随着公司的成长而得到了提升。虽然吴政阳当时才刚刚30出头,但是他一直在思考个人的发展。 


吴政阳在国药控股工作的时候,每年年底都会根据市场的反馈和政策的导向给高层提供市场报告。2008年底,吴政阳提出了研发云HIS系统的建议,并前瞻性地提出该系统可以免费给全国1万家医院使用,如果成功将加大对医疗资源的掌控力,但是并未被集团采纳。2009年底,吴政阳提出了建立药房托管团队的建议。2010年底,吴政阳又提出了打造中国药品流通物联网的建议,结果和前几次一样都没有被采纳。


吴政阳的这些建议现在回过头来看,都具有一定的前瞻性,的确发现了非常大的市场空间。虽然报告受到了领导的好评,但是在国药控股无法实现吴政阳的这些想法。


2011年7月,国务院出台《关于建立全科医生制度的指导意见》(国发〔2011〕23号),各地开展了多种形式的家庭医生签约服务试点,要把家庭医生作为基本的卫生国策推进。吴政阳看到了家庭医生市场的机会,但是,这次他决定自己创业来实现理想。


吴政阳认为:“到2020年,中国8万亿的健康产业市场最主要的决定权不是在药品流通环节,而是在医疗服务环节。药品市场围绕着一根指挥棒在转动,这根指挥棒就叫处方权。处方权决定了药品的流向,决定了厂家预算的流向,决定了国家医保支付的流向,也决定了商业保险的流向。所以,这个产业的指挥棒,未来将沉淀到社区,我们国家的医保支付,未来80%也要沉淀到社区,更多的商业机会也会随之沉淀到社区。这就是我选择这个市场的原因。”


服务整个家庭医生生态圈


2012年7月,米喜公司成立了,可那时家庭医生市场并不被人们看好。现在回忆,吴政阳形容米喜的成长是在凌晨两点钟赶路。2012年,互联网医疗的注意力还聚焦在挂号上。当时米喜在提出家庭医生概念时,屡屡被投资者质疑。中国家庭有家庭医生吗?没有。家庭医生会看病吗?不会。所以,从2012年到2015年,米喜在市场上是比较孤独的,公司的发展也比较缓慢。


但是到了2015年下半年,随着我国家庭医生签约服务制度的推进,更多的投资人、创业者,更多的政策和市场的反馈,都让家庭医生市场的关注度越来越高,米喜的产品也逐步完善。


米喜的产品矩阵由“1+4”(产品体系)组成,1是核心产品医+,另外4种产品都是围绕医+这款软件的演进而诞生的。医+是中国全科医生(家庭医生)使用的服务平台,主要围绕D、C两端进行服务,也就是社区全科医生和社区居民的签约服务平台。根据目前家庭医生的需求,平台提供智能匹配签约,病患分类管理,一键慢病宣教等多重功能,帮助家庭医生提升工作效率,提高工作收入,创造功能价值、收益价值与执业成长价值。


除此之外,另外四种产品分别是家庭医生组织网、全医微平台、社区医院云OA系统和家庭医生服务第三方考核评价系统。


家庭医生组织网被卫计委评价为家庭医生的“大众点评网”。这个网站是公开展示的第三方医生服务点评,网站上收集了政府辖区内的社区全科医生名单,从专业水平和服务态度两个维度对全科医生进行对外展示。其中专业评定由医疗监管机构提供数据,而服务态度则由居民进行反馈,对医生的信息进行客观评价,减少医患之间信息选择的不对称。


全医微平台,可以辅助社区医疗机构、全科医生建立或一键绑定自己的微信公众号,免费为他们提供公众号的菜单式内容建设,降低公众号建立的门槛,提升便捷性。


社区医院云端OA系统,是米喜针对社区医院推出的OA管理平台,提升医院的管理效率。


最后一个是面向卫计委提供服务的第三方家庭医生数据评价。该评价系统已经在上海浦东新区使用了4年,在政府的家庭医生签约服务中,该系统可以对所有上报的家庭医生签约、就诊、服务等数据进行最细数据颗粒度的等比、同时抽样,然后进行针对居民的定向回访评估,形成最真实的数据核查和来自基层民众的真实反馈。


米喜的所有产品都是围绕家庭医生服务而推出,面向医疗服务的五种角色,医生、患者、医疗机构、医院管理者、卫计委都有相对应的产品,为家庭医生签约服务提供了整体的解决方案。


从上海开始复制到全国


吴政阳2012年开始在上海开始创业,这是一个非常不错的时间点。上海市在2011年23号文之后,开始推进家庭医生制度签约试点。2015年11月,上海又发布了《关于本市全面推广家庭医生制度的指导意见》,启动了新一轮社区卫生服务的综合改革。上海在家庭医生服务和社区医疗制度改革上的迫切性,使得米喜在发展初期获得了来自政府的订单。


去年6月,家庭医生签约制度在全国展开,要求家庭医生签约服务达到30%的目标,这为米喜的全国扩张奠定了基础。吴政阳认为,国家在基层医疗改革中,对社区卫生服务的要求是一致的,所需要的产品内容,很容易实现全国复制。米喜的家庭医生服务平台在上海打磨了四年之后,开始逐渐推广到全国。


在2015年医+平台上线之后,米喜建立了整个家庭医生服务平台的生态圈,开始实现了商业模式的转变。米喜的商业模式由政府付费转变为C端付费,主要为社区居民提供增值医疗服务。医保解决了居民的就医“温饱”问题,而米喜的产品解决蕴藏在社区的巨大的医疗服务消费升级的问题。


2016年8月,医+进入北京和广州市场,一个半月就完成了30%的家庭医生注册和上线。目前,医+已经在全国10个城市上线,主要市场以一线城市为主。因为一线城市的家庭医生服务制度的推广度更高,成熟市场会首先对家庭医生产生足够大的需求。


医+平台已经完成了15000名家庭医生入住,总共200万C端社区居民加入。从2016年3月开始,公司由单月几万元营收,逐渐增长到2016年底的单月200万。2017年三季度前,米喜的目标是能够实现单月1000万营收。


目标50个城市,5万医生,2000万用户


因为初期家庭医生在市场上的关注度并不高,米喜在成立两年后的2014年7月,才完成第一次天使投资,投资机构来自奥力锋和合力资本,投资金额500万元。2016年4月,米喜完成A轮融资,由经纬中国领投,尚势资本和深创投跟投,融资金额数千万人民币。


2017年,米喜的目标除了营收数据上的增长,还有两个维度的竞争力提升。一个维度的竞争力是横向的,是要扩大城市范围和稀缺资源的占有率和使用效率。2017年最终实现医+在50个城市上线,5万名家庭医生注册,达到2000万用户。


另一个维度的竞争力是纵向的。社区居民现在对家庭医生的信任度不高,家庭医生有专业、无服务,而提升服务正好是市场化公司的优势。米喜会完成家庭医生单病种管理服务三大类35项服务内容的SOP制定,让医生按照标准和流程去完成健康管理和慢病管理前、中、后的服务,最终形成米喜在家庭医生(全科医生)行业中无法被替代的影响力。


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