在医保资金紧缺的背景下，国家对医疗控费的执行力度在未来长时间内将持续增大。而随着2017年起药品零加成的全面推行，2018年开始耗材零加成正逐步试点推广，按病种付费进入实质性探讨阶段等等一系列政策的落地，意味着药品/耗材在医院的流通将不再产生直接价值。

医院药剂供应、物资调剂部门将由原来的利润中心转换为成本部门，医院的运营体系将重构，以病人为中心、疗效为核心的医疗服务将成为医院的绝对核心收入来源。

在这样的大背景下，如何能够在可控的成本下做到以病人为中心，有效地管理医院内药品和耗材流通，保证医院药品和耗材供应的畅通和信息资源共享就成为医院亟待解决的问题。

2017年是医改的“大年”，从年初到现在各主管部门及地方陆续发布了近百条政策，涉及医药、医疗服务等方方面面，医改全面进入深水区。在医疗服务价格改革方面，顶层设计要求“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”，改革路径逐步明晰，由实施医药分开、增加医事服务费、控制药占比、控制耗材消耗等入手。

公立医院药品加成政策的出台，可以追溯到上世纪50年代中期。在实施药品加成之前，公立医院的负担完全由政府负责，医疗服务价格实行低价格，药品供给基本接近成本价，目的是保证低收入人群也能看得起病，用得起药。期间，政府还多次下调挂号费和床位费，进一步减轻就医负担。

2009年，“新医改”启动，开始对“以药养医”动刀。《关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，药品价格改革要从基层抓起，转变基层医疗卫生机构运行机制，改革药品加成政策，实行药品零差率销售。

之后几年，药品价格改革逐步推开，2012年开始在更多县级医院实施药品零加成，2013-2014年部分省市级三级医院开始试点药品零加成。2017年7月1日，全国药品零加成于7月1日正式实施。

取消药品加成，传统的补偿方式变为财政补贴、医疗服务价格调整、医院自行消化三条途径。目前，全国各地财政压力较大，多数公立医院院长在公开场合表示财政补贴增加幅度不大。在调整医疗服务价格方面，为了给予患者对于医疗服务价格缓冲空间，目前的调整项目与幅度相对较小。

继全国公立医院取消药品加成之后，耗材取消加成也在快速推进。今年宁夏、湖北、贵州、辽宁、山东相继宣布全面取消公立医疗机构医疗耗材加成。加上去年及之前就宣布取消的安徽、北京、天津、广东等省市，目前已知有七省二（直辖）市宣布全面开展取消医疗耗材加成的价格调整。

各省取消耗材加成时间进度表

资料来源：公开资料整理

深化医改以来公立医院改革范围逐渐扩大，药品零加成在全国铺开，药品在医院由利润中心转为了成本中心，医院谋求药品差价的外部空间和可能性日渐缩小，压缩医院内部成本的压力与日俱增。在药品零加成+两票制等政策之下，有部分医院选择和供应商合作以“药房托管”方式应对，推动了医院药房与医院剥离，迈向了社会药房的重要一步。 

近几年来，各大医药公司以自身为依托，提出了以医药公司供应链延伸服务为核心的SPD模式，通过与医院和合作，将供应链延伸服务到医院内部大库，不仅可以更好的为医院服务，而且能够占领医院的库房，直至二级科室这样的前沿阵地，为稳固并且扩大现有市场份额起到决定性的作用。

2011年5月5日，商务部正式对外发布了《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》，在这份纲要中曾指出，“鼓励药品流通企业的物流功能社会化，实施医药物流服务延伸示范工程，引导有实力的企业向医疗机构和生产企业延伸现代医药物流服务。”在同年6月，商务部在北京商务部召开实施医药物流服务延伸示范工程现场会，在会上对部分医药流通企业对医疗机构的物流延伸服务的模式探索提出了表扬，并希望在全国范围内得到推广。

但是随着各大医药公司纷纷投巨资跑马圈地，这种模式带来的一些弊端也逐步体现。国家相关部门清醒的认识到，医药公司的供应链延伸服务往往以独家合作模式与医院签约，形成了局部垄断，不利于市场的竞争，“药房托管”也在部分地区引起争议。在2016年12月26日商务部对外发布的《全国药品流通行业发展规划（2016-2020年）》更是直接删除了上一个五年计划中规划纲要中，“引导有实力的企业向医疗机构和生产企业延伸现代医药物流服务”的相关内容。

2017年7月，广东省发展和改革委员会起草《药房托管行为反垄断执法指南》，明确公立医院在招投标或遴选药房托管企业中有11种行为可能存在排除限制竞争的效果；明确医药企业(平台企业) 3类18种行为可能有市场支配地位滥用、达成横向垄断协议、违法代行行政职能的嫌疑；明确政府或行业主管部门不能违法指定提供服务，排除和限制行业企业公平竞争、不能剥夺市场竞争主体的法定定价权利等10种行为行政权力滥用形式。

上海市一著名三甲医院物资科主任回顾医院选择院内第三方模式的心路历程时介绍道，传统医院的院内药物流主要由医院负责，在未实现第三方供给体系的时候，各个供应商将药品以整箱或者整单元的形式将药品送至医院多个库房，库房以整箱或者拆零不包装的形式送至各个药房，库房作业繁琐却没有详细信息记录很难追溯，导致库房管理粗犷，库存偏高、整个医院供给网络杂乱。

为防止出现缺药、断药的情况，医院药品供应链上每个环节在向上层节点单位申领药品时，都会虚增需求，由于彼此之间缺乏信息沟通与孤岛效应，各自独占库存信息，不可避免地引起了需求信息的扭曲，并且扭曲效应逐级放大，结果导致药品库存层层递增。

在临床终端，以前药师更多的时间用于关心请领、数量是否够、批号是否管理准确等物流过程，当引入自动化设备的时候，又要关心硬件设备与既有系统的对接稳定性，对药品从追溯也是停留在一些节点上面，而无法做到全程的追溯。

基于此，基于质量管控和临床保障的第三方院内物流诉求在国内医院开始迫切提出。

快享医疗是卫宁健康集团旗下公司，目前服务全国医院客户近5000家，大量医院客户的诉求催生集团将整个医院内部物流管理进行整体运营规划，提出了院内超级供应链体系。

快享医疗院内超级供应链模型

有别于传统SPD基于供应商为核心的医院仓储物流的系统再造方案，快享医疗超级供应链从医院整体物资供应链建设入手，将医院的药品、耗材、总务物资、医疗设备、消毒供应、静脉中心物流，甚至包含检验标本中央传输，物流快递的院内流转都设计在内，进行整体的咨询改造。结合其集团在行业内24年的临床信息平台经验，并引入现代化医院核心竞争评估的JCI、艾力彼及HIMSS2018的H-SIMM模型等，构造基于整体运营服务的院内超级供应链。

院内超级供应链不仅仅考虑了信息平台的底层服务，更考虑了院内供应链业务的通用性、信息平台与临床结合的可追溯性、院内硬件设备的融合性、院内物流运营作业的标准性，在多家医院的运营基础之上，快享医疗也推出了目前院内物流运营作业的标准体系，细化到每一个流程作业的动作分解。将现代化物流理念和看板式作业管理运用与医院现场，并运用丰田管理的精益化思想不断的优化和改进。

快享医疗超级供应链运营体系

图片来源：企业供图

超级供应链更加强调物流过程必须与医院现有业务流程做强耦合，物流运营是医院内部业务持续性的核心，而不是单一的仓储管理配送体系。在每一个环节，快享医疗都对标全球知名的医院标准体系，提出符合中国国情的最佳实践指南。

在供应链优化的基础上，更是要和现有医院的诊疗信息系统无缝对接，形成药品和耗材在临床使用的闭环追溯。其最终目标是实现用药用械的安全和全程可追溯，这也是今年来卫健委及药监局在医疗安全方向上的逐步加码要求。

另外，对于所有采购品的相关厂商、代理商资质证照以及产品自身相关的注册证、授权链文件、说明书、照片等资质证照的管理也全部实现电子化自助管理，将原本医院复杂的线下纸质管理通过互联网信息技术整合起来，为医院及供应商提升管理质量，减轻管理负担。所有的业务交易，都是在资质管理可控的范畴之类进行，为医院物资器械管理提供了高标准的准入体系。

快享医疗超级供应链业务范畴

快享医疗通过医院超级供应链的运营服务，为医院提供不仅仅是物流运营系统，更提供了基于质量安全的闭环管理和追溯平台、基于物流安全的风险控制平台、基于整个物流作业的绩效评估平台，为医院物流运营提供全方位信息服务。医院的物流效率依赖于固定作业的硬件重复工作和个性作业的线下实体人员运营服务，在这上面快享医疗除了提供整合的硬件服务外，线下实体运营服务分割院内物资的物流动作和临床动作，对物流过程提供服务，解放医院药师和护士，让专业人做专业事。

更重要的是，在超级供应链的体系运营中，根据药品、耗材流通数据及过程，引入品管圈和戴明环，可以对医院运行持续性优化改进和提升，优化和改进的地方包含但不限于物流作业流程的优化和改进、硬件和基建适应度的优化和改进、软件业务功能的不断优化提升改进、基于业务数据的单元作业量的不断优化和改进，对医院运营水平进行持续性提升。

上海市某著名三甲医院在对院内物流升级的过程中便选择了院内快享医疗运营服务，改造完成后，院内流水超过3亿元的药品的流通运送目前主要通过运营主管和6名专职物流人员来作业，并能实现对院内库存、消耗进行实时管控，医院运行的效率提升明显，实现了在可控成本下有效管理医院内药品物资流通，保证医院药品供应畅通和信息资源共享的目标。

物流人员与护士交接物品

图片来源：企业供图

依托卫宁健康在医院信息化系统方面多年的积累，快享医疗不仅继承了卫宁健康长期从事医院信息化软件系统十多年的专家团队，更是融合了专业的医院供应链物流专家团队，打造了领先的医院超级供应链物流服务体系，是一套包含物流咨询、流程设计、软件定制、自动设备集成、运营管理、实体物流服务的完整院内物流服务体系。

快享医疗总经理薛征向用户介绍产品  

图片来源：企业供图

目前快享医疗已经与国内十数家三甲医院开展这项合作。对于未来的发展，快享医疗总经理薛征表示，快享医疗不仅仅要做医院第三方物流管理，快享医疗更希望将积累下来的医院运营经验反馈给医院，在物流、人流、信息流方面同医院进行合作，利用自身的专业优势，提升医院运营能力，降低医院运营成本，保障医院用药用械安全，帮助医院转型为精益化医院模式。