春雨医生新任CEO张琨

加入春雨一个多月以后，春雨医生新任CEO张琨首度正式对外发声，接受了动脉网的独家专访。

时值高考季节，张琨也交出了他“上任赶考”后的首份答卷：关于春雨医生未来发展的3EP战略。

没有了张锐的春雨医生，过得可还好？

加入了张琨的春雨医生，是不是变了？

话题是从17年前开始的。

2000年，从北京大学医学部临床医学专业毕业后的张琨，并未直接选择成为一名医生，而是选择成为了第一代互联网创业者。这一年，张琨做了“中华医疗网”，据他回忆是因为当时他就已经看见了院内医疗服务能力和覆盖半径的局限。

张琨的中华医疗网主要有三个产品：第一，借鉴英国的NHS Direct（国民保障服务直线）服务，为用户提供自诊指导；第二，把内、外、妇、儿等科室的医学生用的教材和课件，放到了平台上做医学科普和宣教；第三，搭建医学咨询的BBS，患者有什么健康问题可以在BBS上提问，平台找知名大夫解答。

中华医疗网没能坚持太久，很快就因第一次互联网泡沫而关闭。张琨选择重新回到校园，钻研医学信息学，并在后来创立了华润医疗的信息管理部，致力于医院质量管理和效率提升。

在张琨大学毕业的同一年，张锐也刚从中国人民大学研究生毕业。他的首份工作是在北京体育大学担任新闻学教师，而后他一步步成为传媒大咖，进而成为移动医疗行业的拓荒者。

11年后，在移动互联网刚刚兴起时，张锐创立了“春雨医生”，最开始提供的服务，跟当初的“中华医疗网”近乎类似，也是做在线自诊、在线医学教育、在线问诊。医学世家的出身，拥有资深媒体人的背景，使张锐很早就意识到，移动互联网技术在医疗领域将大有作为。

2011年春雨医生刚成立时，已经是卫生信息化和医疗质量管理资深专家的张琨，就关注到了这家企业。当他看到春雨医生将BBS时代的“线上提问-线下咨询-回传线上”的健康咨询模式（因为当时专家很少上网），逐步变成移动时代的真实医生和病人随时互动时，开始感受到了春雨医生的颠覆性，并在日后保持了对春雨医生发展的持续关注。

张锐创立春雨医生，很大的原因，是有感于优质医疗资源封闭于医院围墙内，医疗服务的效率、辐射半径等大打折扣，并希望借移动互联网手段，提升医疗资源的供给、医疗机构的效率和医疗服务的质量。最终实现体面医疗、合理医疗和人性化医疗。

而张琨的抱负更接近学院派，他说自己很喜欢约翰•霍普金斯大学的一句格言：Saving Lives Millions at a Time（一次救治百万人）。张琨认为，互联网让这句话有了从理念变成现实的可能。

因此，张琨在接受动脉网采访时说，“我和春雨医生，初心是共通的。”

2016年国庆期间，张锐去世，业界震惊。

当时，张琨正在读“清华大学-约翰霍普金斯大学医疗卫生管理博士学位”，其研究的一个重要课题是“Uber Health”模式。

要研究该模式，就需要去对应国内的代表型公司进行详细调研。在当时诞生的移动医疗公司中，唯有春雨医生是最佳的选择。也就是这个机会，让张琨终于和春雨医生对上号。

正处于公司特殊时期的春雨医生联合创始人李光辉、曾柏毅，对张琨的研究提供了积极的支持，双方也在接触中碰出了火花。

正是沟通中双方相互留下的良好印象，春雨医生董事会在确定新任CEO人选的相关条件后，经曾柏毅和李光辉等董事会成员推荐，张琨成为春雨医生新任CEO的考察对象。

“经过和春雨医生董事会成员就春雨医生未来发展的方向和战略，进行深入细致的交流后，董事会同意我成为春雨医生新任CEO”，张琨向动脉网简述了成为春雨新任CEO的过程。

2017年5月8日，在公司附近的电影院，张琨与春雨医生200多人的团队举行了首次见面会，张琨按“Town Hall Meeting”的方式，进行了这次大会。

“在电影院开会，你会发现挺有意思。这是一种更平等的、拉近领导和员工距离的交流方式。在这里，观众是俯视的角度。当你被全体员工俯视时，会更真切地感受到员工的热情。在那个时候我就有两种感受。一是春雨医生的核心的骨干团队都在，我非常有信心带领大家继续向前；二是被这么多人信任，感觉到了巨大的责任和压力。”张琨说道。

许多人都会想象，张锐的个性是如此鲜明，个人魅力那么的强，张琨如何与团队融入？

电影院开会是张琨融入的一种方式。而更多时候，张琨会主动去和团队融入，而且是非常有条理的融入。

譬如说，每个周一张琨会和管理层一起吃饭，讨论工作情况。而在平时，张琨一有时间，中午都会找同事一起吃饭。

但是更深的融入还是在于对春雨医生业务的理解。

张琨坦然，他选择进入春雨医生，除了初心相同，理想相近之外，也有现实的理由：

其一：春雨医生有成熟的团队、稳定的业务、领先的技术和知名的品牌，前期的积淀非常好。在一线移动医疗公司中，兼具技术基因、互联网基因和C端服务基因的，非常少。

其二：虽然遭遇了张锐先生不幸去世的打击，但李光辉和曾柏毅在张锐去世之后，起到了非常重要的作用。他们稳定了团队、进行了战略收缩并聚焦，使春雨医生核心业务不仅没有倒退，反而有所增长。

其三：春雨医生也确实面临问题，一方面是张锐的离去，增加了春雨医生的不确定性，使得部分机构对春雨的实力和价值有所低估；另一方面是春雨下一阶段的发展，需要进一步清晰地制定战略。

“我之所以来春雨，除了信任和了解之外，就是因为我相信我自己的能力和既往的经验，加上春雨医生既有的良好基础，能够使春雨医生在短时间内再上层楼——我是有这个信心的。”张琨说。

理想类似，但路径却是大不同的。

张琨入主春雨不久，就提出了春雨医生要从“颠覆医疗”走向“拥抱医疗”。

从颠覆到拥抱，相差的绝不只是两个字那么简单，代表着的是两种不同的思维和逻辑。

春雨医生早期提的颠覆医疗，更多是一种愿景。而张琨所提的拥抱医疗，是一种方法，更是一条路径。

在入主春雨医生一个多月之后，张琨正式提出了新战略，即：3EP新战略：即Enable Providers（赋能医院）、Engage Patients（服务患者）、Empower Partners（助力伙伴）。

核心的变化是，提出了赋能医院。这和春雨医生过去只侧重于做C端服务，发生了质的变化。

张琨的解读是，三个战略对应的是三大块的业务，即面向医院端的医院互联网运营体系服务，面向患者的增值医疗服务，以及和商务伙伴合作共赢的开放服务体系。

“未来，春雨医生将自身能力嫁接到医疗服务的提供方，并在保证安全和质量的前提下进一步提升线上服务的患者满意度和患者体验，和所有环节的合作伙伴达成更紧密的合作，实现服务、价值等多个环节的共赢。”

张琨进一步解释，“颠覆医疗”不是春雨的基因，春雨的基因是技术基因、服务基因、互联网基因。

所以，春雨医生要做的是拥抱医疗，与医院、医生集团等这些提供医疗服务的机构合作，一起更好地为患者服务，强化春雨医生To C端的服务能力。

张琨用他的经历论证了这种可能性：“春雨这几年沉淀下来很多技术资产、能力资产、还有运营的洞察力。我过去在医院时，其实非常羡慕和想得到这样的能力。现在我在春雨医生，实际上能够把这些能力变成一个个的产品和服务，提供给医院，让他们来构建互联网服务的能力。”

那么，服务实体医疗机构，张琨的逻辑是什么？

传统医疗服务的交互模式是：医院专注于患者的诊疗，核心的场景是院内的检查和就诊，对于用户的诊前和诊后，缺少动力来追踪。这种模式就不需要互联网。

但是很多医院现在的思维模式变了，医院也希望把自己打造成平台，以患者为中心去服务，希望建立起从诊前、诊中到诊后能够完整运行的闭环。这就需要用互联网的技术和思维去提高效率。

“可以看到，这几年利用互联网技术比较好的医院发展都很快。”张琨说。

这就是春雨医生的价值，利用自身的技术、经验、资源，为医疗赋能，主要包括三个方面：

一是赋能医院、医疗机构。利用春雨医生的技术和服务，帮助医院、医疗机构做增量服务市场。

二是赋能医生。春雨医生将开发很多的工具，帮助提高基层医生的诊疗水平。

三是赋能患者。帮助患者找到最合适的线上诊疗机构、医生。

打通线上与线下，与医疗机构做朋友，张琨认为，这就是春雨医生要走的路。

针对前段时间关于互联网诊疗“征求意见稿”的风波，张琨认为这对移动医疗产业和春雨医生都是好事。一来，医疗行业必须要有监管；二来，春雨医生不是自己去干互联网医院，而是结合实体去帮助医院，建立互联网的能力，这是政策明确支持的。

 记者在和张琨的沟通中，提出了国民级移动医疗APP的概念。过去几年里，在普及移动医疗理念、开拓移动医疗市场、创新移动医疗服务等方面，春雨医生应该是最为典型的代表，但离国民级APP的概念，还有不小的差距。

张琨对此的反应，觉得很有意思，但更认可实际产生的价值。

“从现在春雨医生的几个关键的KPI上看，其实已经是（国民级的移动医疗APP）。但是我们已经超越以体量、规模来去描述公司愿景的这样一个状态，而是更加关注业务的核心。我们更多是希望从变得更加有价值的角度来描述，所以现在的春雨医生是要成为一个真正能解决健康问题的企业。”

张琨表示，会继承张锐的愿景和意志，但在方法、路径上会有所不同。他要求有清晰的顶层设计，明确的战略规划和强有力的执行手段。

当记者走进张琨的办公室时，看到最显眼的那张贴在墙上的KT板，上面密密麻麻地写满了春雨医生的战略规划、完成进度，看起来特别整洁、干净，条理清晰。

张琨说，“我特别喜欢这种管理方式。这和我早年做战略咨询顾问有关，每次跟客户、团队在交流的时候，喜欢用图文这种方式来进行沟通，经常会在黑板上画战略蓝图、用各种工具方法去做业务层面的分析等。”

张琨认为，这个习惯带来的好处，就是无论什么时候，无论做什么，都是有成体系的规划。“这可能是我带给春雨医生最重要的基因，即战略规划和顶层设计。”

张琨特别重视战略层面的规划。“以春雨医生现在这样的规模和体量，是不允许在战略层面犯错误的，因为他不是一个小公司，做一个决定可能就成百上千万的资金投入或者几十个人的人力投入。所以，我们在做所有重大决策的时候，都要做很多的分析和思考，比如外部环境、内部能力、合作伙伴，阶段可行性等。”

另一方面，张琨也希望带给春雨医生一些更现代化的企业管理方式。譬如把春雨医生过去的一些习惯变成制度，并将其融入公司文化中，变成大家自动自发的行为和方式。

这样的春雨医生，或许更加值得憧憬。

通过采访透露的信息来看，最近张琨非常忙。

“这些天完成了太多的工作。”张琨也坦言。

这主要包括：

1、见公司团队、员工；
 
2、见实体医院、医疗机构代表；
 
3、见战略合作伙伴。