对于药企巨头、保险公司等医健领域传统大企业而言，实现数字化或互联网升级等创新战略的重要一环就是与初创公司拉上关系。动脉网就曾与辉瑞制药、泰康人寿等巨头一起举办过多起创业大赛类的合作遴选活动。这也为符合条件的初创公司提升了曝光量。医疗行业传统企业应当选择与怎样的创业项目合作，怎样合作更有价值呢？R2G提出了几项策略，即便其主要立足的是美国市场，蛋壳研究院认为对国内医疗产业仍有一定适用性，特编译了此文。

在创投领域，一个个孵化器、加速器、黑客马拉松活动或投资基金等有许多。加速器主要吸收的是那些尚处于概念阶段或仅仅推出了初级产品的早期初创公司。一旦入选，初创公司往往能从此打开知名度，或收获一个具有持久竞争优势的商业模式，还能赚钱，附带打开销售渠道等好处。但是，按照R2G咨询公司mHealth Economics 2015的分析，它们中95%的公司都会夭折。

传统企业里独立推出这类初创加速计划的并不多，即便他们有创建企业加速器，其价值更偏向于文化宣传与市场教育，而非商业化。不过也有这么几家企业推出了自己的初创计划，比如拜耳制药等。这些加速器计划至少是基于企业特定的搜索目录来查找和选择初创公司。

通常的创业加速器计划对初创公司拣选范围非常广，只要你有一个有趣的商业模式或者创新技术，可能就被收入麾下，但是能跟企业的核心业务搭上边的十分有限。

为了更多的与初创公司建立合作，医疗企业应当改变策略。第一步就是关注“隐形冠军”，而不是盯着那几十个甚至上百个技术研究和早期的移动医疗应用服务。

“隐形冠军”出自管理大师赫尔曼·西蒙的《隐形冠军:谁是最优秀的公司》一书，书中指出隐形冠军是指在国内或国际市场上占据绝大部分份额，但社会知名度很低的中小企业。

1.从预选到精准搜索。也即不要想着一口吞下整桌菜，而要选出合胃口的。即创建一个特定的组合，企业要求越精准才能受益。

2.从投资到合作模式。对于医疗企业而言，真正的价值在于将业务跟线上连接起来，而非像风投一样设置进入与退出战略。这不是他们的核心业务，并会减缓它们的一体化进程。企业应当发展合作模式，让初创公司与其业务联系起来，如此合作起来才有更多灵活性，也会带来更好的合作效果。

3.从文化变迁到商业聚焦。即要有足够的野心，即使标新立异的想法很多，每个人都有自己的想法，野心应当更高。比如，移动医疗app类解决方案，它的商业模式已经达到了一个复杂程度，是时候考虑“赚钱”、“降低成本”、“更好的了解客户”这类问题。

4.从早期阶段的初创公司到“隐形冠军”。企业应通过系统地搜索那些已经获得用户一定认可，但还没强大到有足够的灵活性进入真正的合作模式的公司来尽量减少风险。

你想想，隐形冠军只占到了移动医疗app市场的3%~5%。它们的存在，对于大部分的移动医疗应用（如糖尿病、妊娠、哮喘、远程诊断）而言，仅仅是少数几个。

5.从临时筛选到持续性合作。比如，每年参与那么一次筛选计划或偶尔一次的初创项目路演活动，对于建立数字健康业务是远远不够的，医疗企业应当建立一个持续的过程，从初识、筛选，到服务产品的一体化，持续衡量整合和数字化的成功性。

众所周知，医保、药厂或医疗技术企业潜在目的是扩大其核心业务。企业应制定端到端的流程，而不是停在某一个有趣的概念上，去开发一种可复制的合作模式和一体化进程也许方能决胜千里。

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