1、用场景思维做健康管理
我的第一次互联网基因重组试验是把我之前编写的单机配餐程序扩展成一个健康管理网站。因此参考了各种各样网站，顺便分析了一下他们的商业模式。

KTV房间和你家的客厅有什么不同？答案是房间配置和场景。根据用户的功能需求，我们通过配置房间可以把一间空房子转化成一个具体的使用场景。通过场景设置，我们可以把一间空房子设计成一个KTV，可以设计成一个药店，也可以设置成一个线下的健康管理服务基站。

连锁超市和连锁药店的功能属性是天然不同的，但是客户关系管理方式却几乎一模一样，我觉得这本身就是一个极其需要反思的问题。用户进超市是购买生活用品的，用户进药店是解决健康需求的。

不同品牌的连锁药店之间同质化竞争也很严重。因为大家对场景的设置没有差异化。都是门面、店员、药品架，还有随处可见的黄底红字的促销POP。各家药房也在积极探索新的模式，寻求新的增量，如中医馆、DTC和健康城等。

连锁药店自身的管理也存在线下和线上的冲突。我相信每个品牌连锁药房都有一颗平台的心，并不甘愿仅仅在天猫医药馆上做个小电商。但是很多连锁药店自己内部的CRM（客户关系管理系统）却没有打通。一个用户是某商家的线下会员，但是如果他想在这个商家的网上商店消费时，却需要重新注册。这在互联网公司是很难想象的，用户很有可能觉得注册麻烦就不再选择这个商家的网上服务。更重要的是同一个用户的线上线下消费数据和健康需求数据不能同步，也就谈不上连续有效的健康管理服务了。最后，本来是一种立体的协同作战，但却关起门因为内部资源打架了。

连锁药店的选址辐射了社区和商圈，同时又能够提供解决具体健康问题的产品或服务，是一个天然的O2O线下场景。团购网站可以帮助我们找到又好又便宜的KTV，KTV的点歌软件能够帮助我们更好的点歌欢唱。那么我们是不是可以做出一个互联网产品，既能帮助用户解决健康需求，又帮助连锁药店向互联网转型实现增量呢？

这是我做的第一个互联网产品，围绕药房是解决健康需求的场景，做O2O的互联网健康管理服务。

2014年2月，外包公司交付了产品，遗憾的是我设计的这个网站并没有上线。因为老板的需求简单、清晰、强烈——短期盈利赚钱，是不是互联网不重要。

2、 健康管理器：一次移动互联网O2O健康管理的探索
如果一个企业长时间没有战略战术，就会出现一个放养的局面。失去信心的人不是辞职就是在准备辞职，【虚伪没能力却有丰富医务科工作经验的行政总监】和【和善的采血师】下线。不过也因为这样宽松的环境，让我有机会按自己的思路帮助公司走出混沌和困境。然后我设计出了一款产品，让大家重新燃起了希望，每天都跟打了鸡血似的加班做产品。带着我的小团队做这个产品是我在前公司最快乐的一段时光。

当时，我想了很多，怎样的互联网产品才能让用户掏钱。有一天，看互联网资讯时，看到一张亚马逊的贝佐斯拿着电子书Kindle Fire的配图时，我心里想“就是它了”。在阿里巴巴查了一下平板手机的批发报价（200~300RMB）后更加确定了可行性。

小米手机的成功，创造并验证了一条做手机的新路线，通过做好一款ROM自然过渡到做出一款好手机。不过我们是一个战5渣的小团队，ROM太大做不下来，我选择了Launcher（启动器）作为产品载体。这是一个全新领域的探索，不过我们仅用了3个月就完成了启动器和配餐APP的开发，搭载在代工厂的7寸平板上成功试销。

从实现销售的角度来讲，这个项目是一次比较成功的互联网基因和传统行业基因的重组。虽然这个产品还不足以让用户尖叫，不过用户仍然觉得简单好用有惊喜。在一个合理的定价范围，用户对一个比较熟悉的产品是没有认知困难的。我们没有对用户进行教育，他们也能对身边的朋友描述这个产品，一个可以管理健康的大屏智能手机。当然，我们更希望他们说这是一个可以打电话的健康管理器。

在健康服务行业，和用户建立起连接只是最初的一步。如何与用户从弱关系到强关系，是真正值得大家思考的部分。不管做多少次积分换购，与用户建立的关系永远是弱关系，用户是不会认知这个品牌的，只会转身关注其他商家的优惠力度是否更大。不能为用户创造增量价值的商家只会陷入价格战的恶性循环中。今年双十一571亿的喧嚣后，小商家们能沉淀多少用户数据，又能迎来多少回头客，我觉得都是非常值得分析的。

通过分析用户的收货地址数据，我们可以了解到我们的用户的地域分布，所处商圈，甚至精确到公司和小区。再结合店铺所销售的产品属性，推出用户可能的年龄和收入情况。但是，很多的淘宝商家不重视数据分析，也没有为用户创造增量价值，所以只能群发短信，告诉用户买买买。在客户关系管理上，这些电商并没有比传统企业先进多少。

在一个特定的场景，了解目标用户的需求并解决它才能给用户创造价值。这是客户关系管理的核心。当我们开始不断的为用户创造价值时，用户与我们的关系纽带也就越来越强韧，而我们追求的利润增量也就水到渠成了。

但从最终的市场策略执行来看，这又是一次失败的互联网基因和传统行业基因的重组。当老板觉得这个东西能赚钱时，就又出现家庭小作坊思维了，来阻碍外人和业务的发展了。正式投放市场时，采用的仍是他熟悉的医药渠道销售方式。当产品在渠道层层滚动后，就又需要讲故事和教育用户来制造和扩大信息不对称，让用户觉得一千八百九十九真不贵。既然产品不能做到极致，那就把忽悠做到极致吧。

传统行业的人，都喜欢讨论这么一个问题，如何去教育我们的用户。这是一种典型的传统商品思维。在我看来，这种“教育”的本质并不是为了解决用户的需求，而是为了制造和扩大信息的不对称，实现商业利益最大化。所以，在这种传统商业公司中，业务团队是最核心的，业务团队最核心的能力是忽悠。很多low逼个体户的想法就更下流和直接了，产品烂不要紧，只要全中国每个人被骗一次就发达了。

在群体遗传学上，有一种现象叫基因瓶颈效应，当环境发生剧烈变化时，原有的一种优势基因因为不能适应新的环境而导致频率大幅降低。曾经的优势基因，让许多传统企业变得顽固和傲慢。当互联网不再局限于虚拟的聊天和游戏，而是一种真实存在时，传统企业的某些曾经的优势基因就会反转成劣势基因。新的优势基因会冲出瓶口，而旧的劣势基因只会被遗弃在瓶底。一夜间颠覆整个行业也许不太现实，颠覆一大波传统企业也就是分分钟的事。

格局决定玩法，毁灭你，与你无关。

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