我们先来听一个故事：熊医生是武汉和田医院（立足社区的一家基层医院）的呼吸科大夫，以前对呼吸系统常见疾病的治疗手段就是静脉输液和口服，虽然知道雾化给药，但从来没有用过。有一次他去参加了由武汉合立康举办的基层医生学术培训活动，会上了解到武汉合立康帮助基层医生建立雾化中心的服务：赠送雾化设备、提供药物进货渠道、提供技术培训和设备维护一站式服务，于是他就在门诊开办雾化中心。

通常情况下，患者都是去三甲医院进行雾化治疗，费心费力，当周围患者听说他这里提供此服务以后，开始陆续来这里治疗，门诊量越来越大，他看到好处也就开始耐心向要求输液的家长沟通雾化吸入好处，这样良性循环，现在日均门诊量能达到150人，收入和知名度都提高了。

这个就是武汉合立康做的事情：品项学术推广，以“儿童呼吸疾病为中心”，整合药品、器械、诊断甚至互联网工具，为病人提供全流程解決方案，并据此向目标医生进行学术信息传播和整合推广。

2014年以来大小培训有300场次，项目运作3年，累计为湖北基层医疗机构建设雾化中心（室）1076家，有1200 家VIP终端客户，赠送雾化设备5000余台，每台设备日均服务患者8—10人。

2013年，王祥君放弃上市公司高管职位与优厚年薪，自己和朋友合伙创办合立康公司，投身基层医疗市场，最初是呼吸药品的推广，后来接触大量基层医生客户过程中，深刻感受到，基层医生所掌握的医疗技术与等级医院医生的区别：无论是在常见病、多发病，还是在专科疾病或慢性疾病的诊断与治疗方面，都与等级医院医生有很大差距。

比如，基层医生习惯三素一糖（抗生素、激素、维生素和糖盐水），习惯挂吊瓶（静脉输液），但是有很多基层医疗事故是由于静脉注射引起的，近几年国家政策就引导等级医院门诊逐步限制抗生素滥用，鼓励医生减少静脉注射。

所以，无论从国家政策导向、临床治疗规范，还是从基层医生控风险角度，选择一种安全有效的临床适宜技术都是势在必行。所以王祥君决定开始将重心放在推广雾化给药上去，并专注于儿童呼吸道疾病领域。

随着国家多项医药政策的出台，药品流通商业的格局也在悄然变化，沿用原来区域粗放式配送的商业、坐地起价的省级代理商的模式并不能很好的做好销售，所以王祥君参照深圳康哲CSO模式，探索与实践了品项学术推广模式，把学术推广放在公司战略核心位置而不仅仅是销售手段，并将目标客户定在基层医生，使公司推广代理的产品迅速成打开了市场。

不同于一般药企或经销商设立的市场部，公司专门成立医学部。医学部的职能就是服务公司的学术推广战略，一方面是整合外部专家顾问资源及上游产品学术资源，围绕单病种不断研究创新，最终形成学术推广方案，另一方面，培训内部销售团队，培训下游终端客户，还有更重要的一点，就是持续收集基层医生临床治疗信息反馈，优化和更新学术推广方案。把学术推广做成一个闭环。

不同于传统厂商主导的以产品为中心的学术推广，合立康主导的面向基层医疗市场的学术推广模式，是以患者为中心，即以疾病治疗为中心，整合临床适宜技术、药品、器械、检查检测，甚至大数据、云计算等互联网技术手段，通过提高基层医生临床技术来提升基层医疗服务水平，形象比喻，传统厂商主导和合立康倡导的模式，是“授之以鱼”和“授之以渔”的区别。

不同于医药配送商业动辄上万个品种的平台模式，合立康代理服务的品项里，各个产品没有任何竞争，是互补型的，比如化学药都是分属不同类别，中成药分属不同辩证用药，所有产品形成拳头效应，确保代理服务的每一个产品都处在推广的核心位置。

王祥君介绍，公司有完整的职能系统组织架构。有医学、药学和市场营销方面多年工作经验的优秀人才，有同济、协和医院耳鼻喉科、儿科、呼吸科专家顾问团队。

另外，公司推广业务团队扎根湖北市场多年，有当地丰富的基层医疗市场网络资源优势，公司主要竞争优势集中在经营管理与市场推广方面。王祥君希望如果哪个企业有好的妇幼和呼吸产品或项目需要在基层医生端进行推广，他们希望与之强强联合。

目前，合立康的主要盈利模式是药品市场推广佣金和器械设备的销售利润，以后会逐步拓展到终端广告收入分红、互联网项目地推服务佣金等，去年公司已经实现盈利。经过几年的发展，合立康发现基层医生很接受他们的模式，所以王祥君表示希望能引进融资，尤其是在基层医疗市场需要项目落地的战略投资方，加速项目在全国的扩张。

关于未来发展，王祥君希望把合立康打造成国内在基层医疗机构渠道优秀的市场推广外包服务公司，目前公司主要是聚焦在呼吸儿科品项，但会纵深拓展面向基层医生的品项，包括引进致力于基层医疗市场的互联网项目，升级成为以用户为中心、创新整合药、械、互联网+的全品项市场推广模式。

2017年，公司希望整个呼吸儿科品项进行升级，并深度与互联网项目合作；

2018年，联合其他省份基层医疗市场推广服务商向全国拓展公司的理念和商业模式。

2019年，初步形成全国基层医疗市场品项学术推广的全新商业模式。