编者按：本文转载自张坤随笔（公众号：ZKmemo），作者：张坤，动脉网经授权转载。

关于腾讯在医疗，一句话总结是：”腾讯手里拿了一副好牌，但要赢，还得看怎么打。”

腾讯从内部布局了智慧医院、企鹅医典、腾讯觅影，加上早期的腾爱医生、糖大夫等业务。也通过风险投资参与了一系列生态业务的布局，包括微医、丁香园、好大夫等企业，在此就不一一赘述。总之，腾讯在互联网医疗的生态系统中，在很多垂直领域的头部公司和新兴业务领域都进行了涉猎，构建了一些资产，培养了几个团队，形成了一定的能力。可以说手里有一些好牌。

但无论自身孵化还是投资的业务，腾讯目前并没有一个在管理层层面的系统性的整体思路，更多是机会型推进的工作。这种推进的方式非常有腾讯自由开放的赛马风格，但也形成了一些问题，主要包括：1.各业务定位不清，有的非常技术导向，有的产品导向，有的说不出具体方向。业务间并没有形成相对清晰的逻辑关系。2. 各业务间协同度不高，存在能力重叠或借力不足的问题。3. 很多被投公司借用腾讯品牌进行营销，使医疗市场对腾讯具体在行业内要做什么产生困惑。

腾讯目前作为中国最大、最成功的互联网公司，在政府和社会层面得到高度认可。尤其在医疗服务行业，相比几位巨头具有更值得信任和更亲近的品牌形象（除了游戏对儿童视力伤害的负面形象）。腾讯可以借助当下大好的局面和自身在技术领域的积累在如下三个领域构建竞争壁垒。

医疗服务行业的整体数字化转型需要很多基础性的能力，这些基础性能力包括了技术和业务多种内容，比如支持医生多点执业的医生资质认证系统，支持处方流转的电子处方认证平台，多种应用都会调集的基础医药数据字典、疾病库字典，比如医学影像AI的算法，可信的医学知识图谱，信息安全、隐私保护机制等等。这些基础性能力或组件在支撑整个行业数字化转型过程中是非常重要的，是需要长期研发投入的，生态企业没有资源、能力或格局能够构建出来的，是被投企业或创业公司非常需要，但没有能力打造的。有了这些基础设施，合作伙伴再开发深度应用时难度会大大降低，效率和质量会得到大幅度提升。这些基础设施和基础数据能力应该像空气和水一样存在，渗透入整个行业的各个业务环节，成为腾讯最宝贵的资产和互联网+医疗行业的地基。

腾讯的微信和QQ两大产品可以增加一项“电子健康档案”入口平台。透过电子健康档案入口，整合生态企业和腾讯自身的业务，以跨机构的健康档案和连续性的健康服务为主要内容。以用户为中心，汇集、整合各医院就诊记录、检查结果和费用信息，形成个人及家庭的健康档案。同时根据大数据的能力，推送个性化的健康服务和健康教育内容。这个工作的意义在于1.在现有国民级产品中加入更有生命力的业务入口，成为线下流量汇集渠道。2. 成为整合各种垂直健康类业务的汇聚点，为用户和被投企业以及分散医疗机构的业务增加交互场景。3.真正实现健康档案归属个人，并由个人来管理的目标。在微信和QQ端构建的聚合平台型电子健康档案比政府或医院推动的分散型医疗健康应用有更大的业务生命力和社会价值。

腾讯需要寻找到一些市场巨大，社会效益很高的垂直病种的机会，比如基于物联网设备的疾病早期筛查、数字化干预等方法。这需要腾讯有勇气真正进入医疗业务的核心，支持行业深度转型。相比过去在挂号、问诊、检验结果查询等医疗服务周边业务来说，专病乃至专科诊疗的数字化改造更具有商业价值和社会价值。比如青少年近视的筛查，新生儿病理性黄疸的报告监测平台等等，具体我会再单独的介绍。这种项目的推动一定要有国家层面的支持和对临床业务有深刻洞察以及敏感的商业嗅觉。腾讯可以首先示范性的做几个重大项目，形成可以复制的业务模式，盈利模式和商业运作模式，并与合作伙伴扩大范围，通过一个个专病的监测网络，减少一个个疾病的社会治疗负担，甚至消灭一些疾病的发生，腾讯在整个社会公共卫生体系中能够扮演重要的角色！

在与腾讯的沟通过程中以及长期的观察，腾讯进入医疗行业也会有很多挑战。

腾讯过去的成功是靠一个个2C的产品实现的，这些成功依靠对产品和用户体验上的极致追求，需要的是产品经理和工程师的努力。而2B业务注重的是相对复杂、完整的解决方案，涉及的利益相关方更多，商业模式更加复杂，更加依靠系统的组织能力。这对腾讯的业务习惯、文化和团队协同机制是一个巨大的挑战。

由于医疗行业利益相关方众多的特点，腾讯未来在医疗行业的发展必然要与被投企业，更广泛的行业生态里的伙伴合作。这需要腾讯要建立整体行业的视角，在行业的高度选择自己的定位，设定与合作伙伴的业务边界，明确协作关系。这需要腾讯要形成对医、药、险多重领域的准确、深度认知和资源合作、动员能力。

我建议腾讯如果下决心做医疗，应该在近期采取如下的行动举措实质性推动业务。

腾讯有必要建立专注于大健康行业的事业单元，并固定全职的领导团队推进业务。这个团队要有大健康行业资源和经验，能够在战略层面形成清晰、一致的认识。这个团队应该对腾讯内部和被投企业资源比较熟悉，能够协调这些资源形成业务合力。这个团队应该具有完整的业务和技术能力，能够围绕重大项目机遇，迅速形成战斗力，实现业务目标。

建议腾讯的专门团队能够腾出专门的时间进行系统的战略梳理，形成战略共识，并在腾讯的高层领导中得到认可和授权。在战略执行过程中秉持战略上稳定，战术上灵活的原则，一方面不忘初心，树立高远的目标。一方面要基于现有的资源和能力，保持腾讯快速迭代的互联网文化传统，不断试错，实现面向医疗行业各种解决方案组合的持续进化。

腾讯应更主动的服务好被投企业和生态系统合作伙伴，了解他们的期望和痛点，为他们提供基础设施服务。帮助被投企业解决业务上必须的，但实现上有挑战的关键需求。促进企业间良性的竞争和合作氛围。加大腾讯医疗和行业内主要企业间深度的业务融合，建立共生、多赢关系。

尽快找到重点项目的机会，并形成实质性突破，帮助团队在腾讯内部建立信心和信誉，为行业做出示范。尽快形成业务的正向循环，滚动发展，发现更多的垂直领域的机会，并和生态合作伙伴实现共赢，实现腾讯的商业价值和社会价值。

最后的话，腾讯作为纯互联网企业，其实对医疗行业的理解和认识需要一定时间的积累，尤其这个行业中公共福利的社会属性，伦理道德的属性有充分的认知，对一些业务的红线有充分的警惕，比如一定不能做纯以经济利益为驱动的黑心机构导流业务。总之，一旦下决心要进入医疗行业，就要有承担更多社会责任的心理准备。