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十堰太和医院如何成长为地市级龙头?10年间建立95%以上省级重点专科,实现多样化医联体

罗美 2018-05-17 08:00

提起“医院”,大家最先联想到的是省级市三级医院,而地市级三级医院被提及得不多,医院数量也相对较少,这就使得地市级医院的地位陷入了尴尬境地。


湖北省十堰市太和医院(简称:太和医院)院长罗杰认为,地市级三级医院既没有省部级医院的底蕴丰厚,又没有一二级医院的阳光雨露,有点像夹心层。但新医改明确要建立以县医院为龙头的基层医疗卫生体系。以县级医院为龙头,以乡镇卫生院为骨干,以村卫生室为基础的三级医疗辐射网络。


也就是说,县级医院除了承担对危重病人的治疗和抢救,还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和培训。政府将重点办好县级医院,县级医院市场将必然会有较大幅度的增长,形成一个新的市场层级。


未来,在医疗机构中,地市级医院或将成为‘中流砥柱’。”罗杰说到。凭借地市级院现有的条件,实现这个目标太具有挑战性了。黎明前的黑暗,是成长为中流砥柱必经的磨难,这样一想,他也就坦然了。


那地市级医院如何发展?或许太和医院的故事,值得借鉴。2008年,罗杰担任太和医院的院长;10年后,太和医院脱颖而出,它不仅拥有95%以上省级重点专科,还搭建多种医联体模式,已然成为地市级龙头医院。


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这10年间,罗杰是如何管理太和医院?人才从何而来?5月12日,他在丁香园举办的2018 中国医院发展大会(CHDC)上,用30分钟的时间简明扼要地讲述了太和医院的故事,并圈粉儿无数。


从山区医院到地市级龙头的转变


目前太和医院拥有一个本部、两个分部(东院区、太极湖院区),总资产26.6亿元,建筑面积35.7万平方米,编制病床3540张,员工5000名,去年门诊量达186万余人次,出院病人13.7万余人次,中心手术室手术2.7万人次,三四级手术率达66.25%,医疗辐射鄂豫陕渝毗邻地区6地市州2600万人,连续五届蝉联“全国文明单位”,被誉为十堰四大名片之一。


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这在国内是鲜有发生的事情——医院被当作城市名片。因为1995年湖北省郧阳地区行署与十堰市合并,医院更名为十堰市太和医院。寓意一是得名于武当山,武当山被称作太和山;寓意二是太平祥和。虽然从地图上看十堰位于中国的中心位置,但是城市的发展均比不上沿海城市。


2008年,罗杰担任院长后,太和医院获奖无数。比如2017中国地级市医院竞争力排行榜排名第十、丁香园联合麦肯锡推出的中国医院最佳雇主排名,在2013~2014年度居湖北省第1名,全国第8名;2014~2015年度我院位居湖北省第1名,全国第9名。


在这些奖项中,罗杰最在乎最佳雇主的评选,这是由医院员工评定的奖,包含医院基础设施、医疗服务质量、工作环境压力、薪酬福利待遇、医院文化情感、个人晋级发展这六部分,排名越靠前表示,医院员工对于医院的归属感和认可度就越高。“我认为一个员工对医院的认可和归属是医院发展的动力。”


对于员工的管理,罗杰的理念是工作要有声有色,生活要有滋有味,做人要有情有义。为此,他为员工提供了丰富多彩的业余生活,如初春插花,盛夏游泳,金秋出游,暖冬登山等活动,甚至为医院80后和90后的单身青年举办相亲派对。


“二胎政策放开后,有一段时间我们医院很缺护士。”罗杰表示,当时护士一旦怀孕便称孩子怀得不容易,提出休假保胎,这也就加强了医护人员用人紧张的局面。因此,罗杰在准妈妈的胸前挂了一个“准妈妈”的会章,让患者知道她是怀孕为你提供医疗服务,这一小小的改变,感动了不少患者。


对于员工的家属,罗杰也采用爱屋及乌的策略,彻底解决员工的顾虑。员工家属们可享受的福利有子女入学、家属体验、假期托管、员工子女门诊,并每年为他们提供一次免费的体检。随着员工数量增加以后,虽然员工家属看病认识专家,但是专家不一定认识他,为此他还专门开设员工的私立门诊,让大专家轮流门诊,满足年轻员工看病的需求。


同时,他还要求全院科室主任必须自己报名出国深造,回来后还要向全院汇报学习心得,不让学习流于形式。所有后勤行政管理人员也推出去培训学习,因为后勤管理对提高效率、降低成本极其重要。


罗杰用实际行动赢得了员工的信任。那么员工在服务患者方面,也将更尽心尽力,患者也将更加信任太和医院。


不仅如此,他还大胆地改良医院的硬件条件,全院救护车换成汽油发动机,以防在山区冬天打不着火,跑到15万公里必须淘汰,决不能因车辆问题而让患者延误救治。

可见,医院的发展离不开员工的信任,也离不开患者的信任,这两样均是医院发展的基石。罗杰相信患者选择医院,是用脚来投票的。只有医院努力提升学科,才有能力承接更多的疑难病症,从解决患者疾病的痛苦开始,保障医疗质量和安全,赢得患者的信任。


95%以上省级重点专科


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罗杰认为,“学科建设是医院的重要环节,学科强医院就强,反之亦然。”一方面,医院完成省级重点学科的建设,也可以督促各科主任在学科建设上多动脑筋;另一方面,各科主任也希望医院整个专业在本地区有学术地位,从地级市到省级,再到整个国家,一步步提升自己的学术地位。


对于太和医院重视学科方面,可以追溯到建院之初。那是1965年,原武汉医学院(现华中科技大学同济医学院)及其附属医院53名医务人员举家搬迁来到鄂西北山区建立了郧阳地区人民医院。同济医学院一直都很重视医院学术搭建,自然而然,太和医院的出身也印入了该基因。


据罗杰回忆,在2001年,太和医院的主题年是“学科建设年”,那时候推行学科建设,遇到一个问题,是全部学科都做,还是挑选一些学科先建?最后确定的目标是“单点突破、以点带面”。


2年过后,湖北省开展了第一期的重点专科评审,太和医院的学科建设参加了,到2005年,这四年时间内“我们医院的有11个学科获得了湖北省重点专科。”


到2008年,罗杰接任院长后,他大力推行重点学科的建设,主要通过两方面来实现,第一是确定哪些学科;第二是找到合适的人才。恰逢湖北省开展第二周期(3年)重点学科的评选。当时规定:湖北省内同一学科不能2家医院同时申报重点学科,比如说某一家医院的神经外科已经被评定为重点学科了,那么其他医院不能再评了。同时一个医院在同一个周期里,不能评定多于6个省级重点专科。


虽然这些规定,在罗杰看来不甚合理,他也提过意见,但最后还是遵守了规定。随后在第二个周期内,太和医院遵循这个模式,又有6个专科被评为省级重点专科。


直到2012年以后,湖北省对于评定省级重点专科数量的规定,完全放开了。罗杰抓住此次机会,他把太和医院所有的专科都拿去评选省级重点专科。虽然当时还是压力很大,但是他一定要这样做。因为在“十三五”期间,他定了军令状:全院省级重点专科要达到99%。可能有些薄弱的科室不一定能够被评上,但是其他的都要达到省级的标准。


为了减轻各科主任的压力,罗杰将重点学科建设基本路径分为五步:定位、定向、定路、定制、定力。首先要锁定专科的发展位置,确定标杆效益;其次是确定什么疾病?什么技术?什么程度?最后制定实施方案,按期考核,并鼓励和督促科主任不放弃。


在此过程中,他还制定了关于专科分类建设指导意见,将各专科分为ABCD四类,针对这四类也提出了一些资金支持。比如A类专科,每年拨款给科主任300万的资金支持,你可以拿来培养人或购买设备。以此为突破口,让各科主任都有动力,以点带面,全面发力,力争实现省级重点专科全覆盖,争取达到国家重点专科标准。


在招人才方面,罗杰特别费心思,感受颇多。他认为医院引进人、培养人,必须和医院的文化匹配,同时认可医院文化。“我们一般不引进很牛的人,因为留不住,也不能因一个牛人而坏了医院的规矩,这对其他人不公平。”


在罗杰看来,只有引进的人对医院的文化高度认可后,他才会倾全力培养,如此他也会在医院平台上作出更大的贡献。“若是以后他遇到适宜他的平台,去发挥他更高的水平,我也愿意让他去。”他将这种招人的策略看成是古时候的婚姻观念,讲究名当户对。引申过来的意思是人尽其才、才尽其用。这个人在你的平台上,能力不能完全发挥,这是没有人尽其才、才尽其用。他愿意到更高的平台上发挥才能,这是好事。为此,他也为北上广输送了很多人才。

   

通过罗杰的努力,太和医院目前的省级重点学科建设达95%以上,有消化内科、肾病内科、儿科、眼科等。人才团队方面,高级职称专技人员717名,博士和硕士979名,享受国务院特殊津贴专家7名,湖北省突出贡献专家6人,湖北省政府特贴专家4人,有“国家千人计划”专家2人,湖北省“百人计划”人才2人,湖北省医学领军人才1人,有国家二级岗位12人,三级岗位16人。发表在国家科技部统计源期刊以上的论文10546篇,其中SCI论文663篇,出版专著813部。


重视质量与安全体系构建


除了重视学科建设以外,罗杰还特别重视医疗的质量和安全。他认为重点是把正确的人放在正确的时间,做正确的事情。太和医院的质量建设之路是这样的:


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他在2004年引入了IS0认证,随后又接入了零缺陷管理。“我们觉得零缺陷是一种目标,是一种理想状态,想到达到零缺陷,必须有精益求精的态度。”


随着管理的深入,罗杰又相继引入精益管理、卓越绩效模式和精准管理。他认为医院的质量管理是一个体系,管理者应该有系统的思维和关联性才能管理好一家医院。


在他看来,随着医院发展阶段的不同,管理方式也要随之改变。比如2013年制定的卓越绩效模式,涵盖了7个方面,有领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量、分析和知识管理、以员工为本、关注运营、结果。这就是一个比较完整的管理系统,它既是一种管理方法,又是一种管理的哲学。


在知识管理方面,罗杰重点规避的问题是:一个人影响一个科室的发展和兴衰。一般来说,医院的科室可能只有一个带头人,如果该医生离开后,医院也将流失资源。


罗杰的策略是这样:“拿心外科来说,当时只有科主任能做动脉夹层手术,因此我明确告诉他两点,一个是即使是在节假日,他的活动范围也只能是离医院只有1小时的车程。做这个手术就是抢时间,万一这个病人来了,你不在,救不活怎么办?另一个是你必须培养一个徒弟,你不在医院,你的徒弟也可以做手术,这样就有两个人能做这个手术,有效规避了一个人影响一个科室的发展。”


搭建多种医联体模式


在罗杰的分享过程中,他提到这样一句话:从2013年开始,太和医院开展了多种医联体模式,与托管4家医院(郧阳区人民医院、神农架林区人民医院、郧阳区中医医院、竹溪县人民医院)形成紧密型医联体,兼并武当山旅游特区人民医院,与西苑医院建立支援型紧密联合体,还建立了20个专科联盟,专科托管5个。


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其实国家推行医联体,是在2017年4月26日《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》后,才正式确定了医联体具体的发展思路;紧密型医联体又是今年全国两会前夕大力推广的模式,而罗杰的紧密型医联体搭建比这整整早了5年。


对于记者的疑问,罗杰这样解释:此前,湖北省曾推行了一个“万名医师下乡”的活动,是为提高农村医疗卫生水平,保障农民健康而做的一件实事、一件大事。不仅大院的医生下乡进行对口帮扶与支援,而且三级医院要对口支援二级医院。“我们当时分到对口支援的医院有两个,一个是郧阳区人民医院;另一个是竹溪县人民医院。”


在对口帮扶的过程中,上级医院既有各种考核任务,又要接受非随机性检查。但是这种行政指令性的帮扶效果不好,因为被帮扶的院长不同意、上级医生也不同意。原因是这个医生在本院一天可以做好几台手术,到帮扶医院后发现一台手术都没有,这种做法是对医疗人力资源和医院管理的一种浪费,也限制了医生自身的发展。


罗杰便思考这个事该怎么做才能做得好?正好国家开始推分级诊疗,而分级诊疗要做得好必须要建医联体。所以,他就提出在对口帮扶的地区顺势搭建医联体,这样一来,既完成了政府指令性的任务,又提前布局了医联体,一举两得。


既然他决定通过医联体的方向来实现,那么他直接选择了紧密型医联体。因为松散型医联体,有名无实,做了也白做。按照这种思路,他和对口帮扶的几家医院说出了自己的想法,并向这些医院咬了三个权利(经营权、人事权、分配权),其他的不变,包括财产的历史关系和组织的历史关系。


这样一来,罗杰才能从整体上去帮助这些医院重新定位,俗话说,不当家不知柴米贵。他统筹这几家医院后,进行了重新分配。在此过程中,经营权、分配权和人事权是医院内部运行紧密型医联体必须的,因此他们很支持。


为了增加这些医院的积极性,他提出医院经营增长上的利润分一部分给太和医院,最后这部分钱也反馈给当地医院做学科建设了。


帮扶下级医院的时候,罗杰一共分两步走,第一是帮助该医院树立品牌,第二是培养和发展人才。其中,他选派了院长、副院长、医务处主任、护理部主任、财务科长、人事科长,这是管理团队。然后又派了太和医院的专家团队,根据帮扶医院的学科发展的长和弱,制定了“抓两头、带中间”的战略。


所谓“抓两头”是指让它原有比较强的学科更强,带一带比较弱的学科,再把中间的学科带起来。在2013年该医院评定湖北省重点专科建设的时候,这家医院有11个专科被评定为湖北省级重点专科,这是罗杰帮扶五年获得的成果。


罗杰总结道:“在政府指令性任务完成起来有困难的时候,我们看到发展趋势,所以顺势而为,其实做任何事情也是如此,顺势而为可以事半功倍。”


除了帮扶郧阳区人民医院以外,第二家神农架林区人民医院也加入到罗杰的托管团队。这家医院,他做了很多举措,其中最受老百姓欢迎的是把透析病人留在了该医院。因为神农架林区人民医院到市医院有三个多小时路程,透析病人一个星期到太和医院的频次至少两次到三次。


其实,做透析是比较标准化的诊疗,没有必要让患者如此折腾。所以托管该医院后,罗杰首先建立了一个透析中心,让当地的的透析病人不出县就能得到救治,这让老百姓特别满意,解决他们最切身的利益。


其次是神农架林区人民医院缺乏心内科的医生。对此,罗杰搭建了一个远程会诊中心,当时取名叫无边界医院。意思是撤掉医院的围墙,通过互联网连接起来,帮助该医院读片,解决他们的问题。


如此一来,既为当地医院培养了人才,又让太和医院的品牌进一步得到了彰显。罗杰以前认为太和医院在当地属于家喻户晓、妇孺皆知的医院,事实上在农村里根本不可能,而托管了当地的医院以后,通过当地的医院,老百姓就知道,原来太和医院这么好,在家门口给他们看病。既有大专家给他们做手术,收费是又是按照二级医院的收费标准,以后老百姓就医的时候,一定会选择这样的医院。


据当时医政医管局的统计数据显示,在太和医院的帮扶下,郧阳区人民医院门急诊人次和住院人次较去年同期分别上升了13.33%和7.87%。


在医连体建设方面,罗杰认为牵头医院重在提升品牌形象,帮助下级医院培养及发现人才,不能盯着医联体带给医院的效益。“我们培养了3个三级医院的院长,多个三级医院的副院长。”


通过医联体的搭建,他希望让更多的人理解一个院长的表面上面的风光,和背后的彷徨,以及理解办一个医院和管理一个医院不容易。


健康服务覆盖全生命周期


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一家医院最大的资源和优势就是在治疗疾病上,但这也束缚了医院的眼光。医院往往只看到疾病治疗这一块,忽视了患者生病前的预防和健康管理,更忽视了疾病之后的康复,乃至于养生和养老。


所以罗杰提出,太和医院的未来的发展要做到涵盖全生命周期,他认为这也是顺势而为,并搭建了从出生到临终的健康关怀体系,希望这个医院能解决患者所有健康方面的问题。他主要分五步来实现:

一是围绕全生命周期,补齐诊疗项目短板;
二是对接住院患者需求,开展康复医疗服务;
三是围绕二胎开放政策,开展母婴照护服务;
四是围绕人口老龄化,开展医养结合服务;
五是结合地方资源优势,开展健康养生服务。


根据这个发展理念,他建设了9类医疗项目,包括生殖医学、产科、新生、儿科等;6类健康项目,有月子中心、预防保健中心、心理卫生中心、健康体检、基因检测、健康管理、健康养生、医养结合。


拿生殖医学中心来说,罗杰在2008年7月成立, 2010年6月开始运行夫精人工授精技术,2012年取得产前诊断中心资质,2015年2月开始运行体外受精-胚胎移植及卵胞浆内单精子注射技术。目前开展的项目有夫精人工授精、试管婴儿技术、卵胞浆内单精子显微注射、睾丸/附睾穿刺取精术、复发性流产的系统检查和治疗、淋巴细胞免疫治疗、流产绒毛FISH、无创染色体非整倍体检测及单基因病检测。


同时在太和医院旁边有一个商场倒闭了,他把它买下来作为扩建成专科医院——儿童医疗中心,这是一家具有257张床位,开设9个专业,除了武汉市之外湖北省最大的儿童医疗中心。


据罗杰介绍,他还将结合十堰的地方资源优势,开展健康养生服务,正在筹备建设太极湖健康医学中心,已于2015年9月动工,拟2018年启用建筑面积12万平米,分两期建成。该中心开展综合医疗、健康管理、健康养生项目、健康管理项目与加拿大健康管理中心合作。


启示:地市级医院如何定位?


一家地市级医院如何定位?这是所有地市级公立医院都面临的问题,甚至省会城市非直属大医院也有这样的困惑。


在刚推行医联体的阶段,有一个观点是指责牵头医院利用此方式虹吸患者。而罗杰认为其实虹吸患者与建不建医联体关系不大,各大医院均会有这样现象。比如说杭州的浙一、浙二医院、邵逸夫医院,它们对整个杭州市或浙江省的病人都是有福利的,患者愿意去,这和医联体没有什么关系。


而对于其他非知名的三级医院来说,这样的定位则很尴尬,其导致的原因是政策造成的。因为现在大家知道医改是构建以县级医院为龙头的三级诊疗体系,它把地市级医院排除在外面。而省会的城市医院特别是知名的三甲医院的底蕴很丰富,医院的发展是需要有积淀的,一个医院要积淀很长时间才能厚积薄发,所以这也是为什么社会资本办的医院一开始办不好的原因。


罗杰表示,地市级医院要这种改变尴尬的地位,必须要积极顺应和融入医改的各项政策中去。你要构建以县级为龙头的三级诊疗体系,我帮你建。为什么帮他建?省会的医院离县级医院太远,这个远不是靠政策就能拉近的,也不是单纯靠感情来拉近的,更不是靠报酬来拉近的,因为这种天然的物理距离很大的。


为什么罗杰今天开玩笑说地市级医院是中流砥柱?其实它上面可以接到省会的大医院,到下面和县医院本身就联系紧密,这就是地市级医院的定位。在融入医改大浪潮后,他就帮地市级医院构建以医院为龙头的医联体,全程扶持你、帮助你,你能做的你都做,你不能做的我来做,这就解决了目前政策上比较尴尬的地位。


目前的医改对公立医院是有冲击,不管是哪一级医院都有冲击,关键看掌舵者怎么来通过运营的方式,来改变这样的冲击,比如说手术费用在增加,挂号费用在增加,各个地方也有补贴,一般的补贴比例是“80%、10%、10%”,也有补贴比例为“90%、5%、5%”。


但是剩下的收入还是要靠自己通过运营的方式来改变。罗杰认为无非是两点:第一点,控制好医院的成本,公立医院管理成本是很有潜力可挖的。


举个例子,每家医院都有复印机,一台复印机肯定不够,特别是等级医院面临评审的时候肯定有很多的资料要复印,所以一台不够买了两台,两台不够又三台。一旦复印机多了,一个人管理不过来,那就需要两个人,而这两个人一定是有一个领导者,并制定规章制度。很明显,复印机数量增加后,就会出现问题,公家资料也复印,私人的资料也去复印,所以又要制定管理制度,明确规定哪些不能印,同时制定耗材要招标。


这就是罗杰说的一台复印机带来的成本的浪费、人力资源的浪费、管理上的浪费和耗材上的浪费。换种思路,砍掉复印机,外包给社会,是不是更加省事儿?


是的,社会上那么多复印的小店,完全可以面向社会招标,厂家先报价,要求谁印得好、印得快,能随喊随到,并且可以加班加点,价格还要便宜,就确定谁。这样一来,既不用定管理干部了,也不用定各种制度。所以罗杰认为公立医院只要用心管理,有很多成本是可以砍掉的。“我们就把类似的成本砍掉了很多,成本也就得到了控制了。”


第二肯定是员工激励要做好,特别是专家的激励要做好。只要医务人员靠劳动所得,医院就应当还这些医务人员一份体面的收入。这种体面的收入,让他觉得做一个医生有价值,他自然也不会有其他的心思。


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