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11个核心观点!企业连锁模式如何走向成熟——从爱尔眼科解读集团连锁模式

高浩剑 2018-07-27 08:00
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内容概要

本文主要收集与爱尔眼科相关的公开、募股说明书、2009年到2017年公司年报及部分行业研报等资料。我们将众多的相关资料进行收集和整理,然后进行分析研究,共涉及超过10个方面,包括医院数量、医院分布、分级诊疗制度、前十大核心医院数据、体内医院面积、人员结构、培育周期、基础财务数据、连锁管理效率、激励制度等。


分析方法:

全文将从3个维度,超过10个二级项,多个三级项进行分析。三大维度分别为连锁布局自画像、连锁布局下的内部策略与标准化模型。在连锁布局分析的维度下,我们将爱尔眼科的发展分为三个阶段。在此维度下,我们将通过爱尔眼科这三个阶段的发展去解读爱尔眼科对于连锁模式的战略规划,其中包含分级制度、医院数量、医院分布等多个二级项。连锁布局下的内部策略将通过其集团管理结构、人员结构及激励政策去分析内部策略对全景战略布局的影响。标准化模型则围绕连锁模式分析中所涉及到的数据进行延伸,探索爱尔眼科的单店复制的标准。


研究目的:

1. 解读爱尔眼科连锁模式如何走向成熟。

2. 分析在爱尔眼科的三个阶段发展中,对应的布局策略、营收结构、运营策略、管理策略等多个方面的变化。

3. 探索爱尔眼科如何将成功的医院模式进行标准化的复制。

4. 本文的最终目的,是通过爱尔眼科的分析,为所有连锁企业连锁战略布局提供参考。


一、爱尔眼科:最成熟的战略布局 走在最前端的连锁企业
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1.1爱尔眼科简介

爱尔眼科医院集团是全球规模领先的眼科医疗连锁机构,深交所创业板上市医疗机构,其股票代码: 300015,并于2015年入选沪深300指数股。爱尔眼科医院集团主要为患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。


爱尔眼科是我国规模最大的眼科医疗机构,同时也是国内发展速度最快的眼科医疗机构之一。


在2008年及2009年中国最具投资价值企业评选中,爱尔眼科集团从全国近千家提名企业中脱颖而出,连续两年入选"清科--中国最具投资价值企业50强"。


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1.2经营情况

2017年爱尔眼科年报显示,爱尔眼科集团2017年收入达到59.6284亿元,CAGR达到28.9%;营业利润达到11.1126亿元,CAGR为26%;毛利率达到46.26%;门诊量为507万人次,CAGR为21.9%;手术量达到517613例,CAGR为19.9%。


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1.3连锁规模

截至2018年,爱尔眼科集团已在中国大陆30个省市区建立超过200余家专业眼科医院,门诊量超过650万人,并且,在美国、欧洲和香港等地均有布局。爱尔眼科集团已经成为了全球第一大规模的眼科连锁集团。


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1.4技术实力

2013年,爱尔眼科医院集团与中南大学联合成立专业的眼科医学院——中南大学爱尔眼科学院,主要培养眼科硕、博士高级医疗人才;2014年,再度与湖北科技大学联合成立爱尔眼视光学院。2011年和2015年,爱尔眼科先后成立“爱尔眼视光研究所”和“爱尔眼科研究所”。至此,爱尔眼科打通了眼科的医、学、研三大领域,学院和研究所的成立将使爱尔眼科的科研及临床水平得到显著提升,并以此推动中国眼科医疗事业的发展和进步。

截止2016年,爱尔眼科所属的专业眼科专家和医生团队达到近3000名,包括一大批硕士生导师、博士生导师、博士、博士后、留学欧美的学者以及临床经验丰富的核心专家,是中国眼科领域备受瞩目的有生力量。


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1.5市值

目前爱尔眼科集团,2018年7月2日股价为32.30元/股;总市值达到770亿;市净率为14.09;市盈率(动)为88.89倍。


二、经营与数据 行业独角兽

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2.1 出色的财务数据 营业收入与门诊量呈现几何增长


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图表2.1爱尔眼科历年运营数据     

数据来源:爱尔眼科2009年~2017年报

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我们对以上数据进行了图表化处理:


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图表2.2爱尔眼科历年财务数据    

数据来源:爱尔眼科2009年~2017年报

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1.营业收入:从2009年的6.0654亿元增长至2017年的59.6284亿元,增长近10倍,长期保持高速增长,CAGR为28.9%。

2.净利润:2009年~2017年,净利润从1.2340亿元增长至11.1126亿元,增长近8倍,长期保持高速增长,CAGR为26%。


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图表2.3爱尔眼科历年财务数据    

数据来源:爱尔眼科2009年~2017年报

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1.门诊量:2010年~2017年,门诊人次从1036397人次增长至5076307人次,增长近5倍,长期保持高速增长,CAGR为21.9%。

2.手术量:2010年~2017年,手术人次从122033例增长至517613例,增长4.2倍,长期保持高速增长,CAGR为19.9%。


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2.2 三大核心业务发力 市场前景良好


爱尔眼科的核心业务为准分子手术、白内障手术以及视光服务。本报告收集各项业务的相关数据及其他行业资料,对2020年的三大核心业务收益进行了预测。


2.2.1准分子手术 相关收入未来或达到52.3亿元


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图表2.4 准分子手术项目预测          

数据来源:爱尔眼科2017年报、公开资料

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1.目前爱尔眼科准分子项目评价单价为15000元/双眼,基于准分子手术单项收入数据,爱尔眼科2017年准分子手术量约为128700例;

2.2016年,我国近视眼人数为4亿人,依据9%的近视眼增长率,2020年预计近视眼人数为5.64亿人;

3.依据估算的出2020年爱尔眼科市场占有率,2020年爱尔眼科集团的准分子手术量约为29.28万次。预计2020年,爱尔眼科准分子手术相关收入达到52.3亿元;


2.2.2白内障手术 相关收入未来或达到40.49亿元


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图表2.5白内障手术项目预测     

数据来源:爱尔眼科2017年报、公开资料

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1.目前爱尔眼科的白内障手术单价约为5400元,低于公立医院的手术单价(8200元),基于白内障手术单项收入数据,我们计算出爱尔眼科2017年白内障手术量约为262420例左右

2.根据2015年的CRS(即用每年每百万人群中白内障手术的实施例数),与CRS增长率,预计2020年的CRS将达到5305例;

3.根据目前爱尔眼科的市场占有率,预计2020年,将会有约59.4万人到爱尔眼科进行白内障手术;

4.加上白内障手术价格的增长,预计2020年爱尔眼科的白内障手术项目收入将达到40.49亿元


2.2.3视光项目 相关收入未来或达到25.7亿元


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图表2.6 视光项目项目预测      

数据来源:爱尔眼科2017年报、公开资料

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1.从眼镜店验光到医院验光,本质上是一种消费升级的需求

2.爱尔眼科为了切入这块业务,将大量视光门诊开入社区,展开与配镜商家的竞争。而按照爱尔眼科的医学验光标准来看,医学验光将极有可能迅速的从普通的配镜模式中脱颖而出

3.按照爱尔眼科的视光中心拓展计划,到2020年爱尔眼科将在全国范围内开设超过1000家视光中心,未来随着渠道下沉和基础市场的大开,未来视光项目极有可能成为爱尔眼科集团的第一大业务

4.并且更加值得注意的是,在视光项目中,如MCT角膜塑形镜等新业务将占到视光业务的贡献度的30%左右

5.预计2020年,视光项目将为爱尔眼科带来25.7亿元的收入

 

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2.3 数量碾压 连锁数量遥遥领先


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图表2.7 全国主要眼科连锁机构数量    

数据来源:公开资料

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依据公开资料,我们整理出全国主要眼科连锁机构的最新连锁数量统计。依据连锁数量来划分,分为三个层次,爱尔眼科处于第一层次,体内连锁数量加上体外连锁数量总计超过200家,遥遥领先其余眼科连锁机构。第二层次为华厦眼科、普瑞眼科及爱瑞阳光眼科等眼科连锁,其连锁数量多于10家。其中,华厦眼科作为连锁数量仅次于爱尔眼科的眼科连锁机构,位于第二层次的顶端。第三层次为众多连锁数量少于10家的眼科连锁医疗机构,如瑞视眼科等。


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2.4 连锁化战略的先行者


同时我们依据对公开资料的收集,整理出其中四家具有阶段代表性的连锁眼科机构的城市网点分布。表格中一线城市为北上广深四大城市;二线城市为直辖市/省会城市等中心城市。


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图表2.8 全国主要眼科连锁机构分布     

数据来源:公开资料

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根据简单计算,我们知道四家眼科连锁机构的单城市单店数量


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图表2.9 全国主要眼科连锁机构单城市数量      

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2.4.1爱尔眼科采取单城市针对性布局


根据以上2组数据得出,我们认为针对单个城市的布局特点,我们将单个城市布局分为三类:


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表2.10 全国主要眼科单城市分布     

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1. 单城市针对性布局:爱尔眼科依据城市的特性(经济水平等多方面),对城市进行针对性布局。

2. 单城市单医院布局:华厦眼科忽略城市特性,每个城市1家连锁

3. 单城市多医院布局:瑞视眼科集中在一个城市进行扩张,其在上海部署4家


2.4.2爱尔眼科处于全景战略布局的前端


除开前面对医疗连锁机构针对单个城市的布局模式分类,我们对目前部分的连锁企业的网点进行收集整理并分析,同时参照连锁模式成熟度,将整个连锁行业的全景战略布局分为三类:


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图表2.11 全国主要眼科全景战略布局     

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1. 爱尔眼科于2003年开始发展,度过了15年的时间,采取的是从区域性布局到全国性布局的战略部署。目前爱尔眼科度过摸索阶段,处于成熟阶段,且模式较为成熟。爱尔眼科采取全国性布局,布局模式成金字塔式分布,全国性品牌效应明显。

2. 区域性布局,主要围绕一个区域(单个省份或多个省份)中的重点城市进行布局,力图通过区域性布局建立起区域性品牌效应。如何氏眼科集中在东北三省中的7个城市建立7家医院,通过这7家医院进行区域性布局。

3. 单城市布局:在一个重点城市中集中建立多家医院,力图在标的城市中,建立较高的市场信任度,从而形成单城市品牌效应。如瑞视眼科,通过在上海建立4家眼科医疗机构,在上海眼科市场中具备一定的市场认可度。

 

除爱尔眼科外,其他眼科企业,不论是实行区域性布局还是单城市布局,都只是处于连锁模式的起步到探索阶段。这些眼科连锁企业无论目前的布局策略如何,都远没有达到成熟的连锁战略布局的形态。


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2.5 爱尔眼科体内医院列表


本文专门收集爱尔眼科集团募股说明书及2009年~2017年年报中有关体内医院的信息,主要从成立时间、地址、建立模式、省份、医院等级、面积、是否扩建等多个项目进行数据的梳理,整理出以下医院列表(后面多项分析/数据参考此列表):


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图表2.12爱尔眼科报表内医院列表   

资料来源:募股说明书及2009年~2017年年报

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整体来说,爱尔眼科集团无论在财务数据上、连锁数量或战略布局上都走在了行业的最前端,在探索连锁模式的发展中具有较高的研究价值。


三、超200家医院 连锁布局的自画像
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3.1爱尔眼科的三个重要发展阶段


我们根据爱尔眼科集团的连锁模式的成熟度,将爱尔眼科集团分为三个重要阶段。本文全方面的收集了爱尔眼科集团在这三个阶段中的各项数据变化。我们将以数据为依托,在此部分对爱尔眼科集团这三个阶段的各项数据变化进行分析,对爱尔眼科的连锁布局模式进行多方面的解读。

 

第一阶段:2003年~2009年,连锁模式探索

第二阶段:2009年~2013年,连锁模式复制

第三阶段:2014年~未来,连锁模式成熟+快速扩张


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图表3.1爱尔眼科发展三阶段图   

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此部分为本文的核心,我们将重点解读爱尔眼科发展历程中的这三个阶段,分析这三个阶段中分级诊疗制度、医院分布、扩张历程、医院列表、扩张模式、医院特点及营收结构等方面的变化。


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3.2连锁扩张的核心:分级诊疗制度


爱尔眼科集团自2003年成立初期,就开始制定分级诊疗制度,并且根据集团内部自身的发展步伐去不断的落实分级诊疗制度。分级诊疗制度的核心分为两点:


1. 上级医院对下级医院的全面支持:技术支持、管理支持、业务支持等;

2. 下级医院对上级医院的分级转诊:重症转诊、信息反馈等

 

2003年到2014年,爱尔眼科集团经历了从连锁模式探索到复制过程,集团主要实行三级医院网络布局。2014年开始,集团连锁模式成熟,为了进一步提升市场占有率,爱尔眼科集团进入快速的复制扩张阶段,在三级医院网络布局的基础上,开始第四级医院网络布局。


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图表3.2爱尔眼科分级诊疗示意图   

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根据爱尔眼科的分级诊疗制度,我们给出了各级医院在分级诊疗中的所扮演的角色:


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图表3.3爱尔眼科分级诊疗解读   

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3.3医院分布:两湖为核心 辐射全国


3.3.1全国分布情况:三线城市最多 华中、华东最多


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图表3.4爱尔眼科全国分布情况  

数据来源:海通证券    

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数据显示,目前爱尔眼科连锁数目超过200家。


按照城市等级来划分:北上广深等一线城市医院以科研为主,数量最少,只有6家;二线城市医院是每个省市自治区的核心,承担业务主体,数量为39家;三线城市医院为集团连锁网络布局的主体,布局数量最多,体内体外数量总和达到157家。

 

按照区域来划分:接近一半的连锁网点,布局在华中与华东地区,其中华中地区主要集中在两湖地区。


3.3.2体内医院分布情况:单城市多布局一家 两湖以及广东医院数量最多


我们从年报及公开数据中整理出爱尔眼科目前体内医院的分布:

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图表3.5爱尔眼科体内医院单城市分布  

数据来源:动脉网·蛋壳研究院  

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从爱尔眼科单城市布局来看,除去株洲外,单个城市拥有超过1家眼科医院的城市均为省会城市/中心城市,即二级医院。在这些城市,仅仅单个城市1家医院已经无法满足业务的需求,这侧面证明了,二级医院为爱尔眼科四级布局的业务收入核心。除去这些省会城市/中心城市外,基本所有城市仅1家医院。


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图表3.6爱尔眼科体内医院单省分布  

数据来源:动脉网·蛋壳研究院  

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3.4扩张途径:从“单轮”到“双轮”驱动 体外并为未来核心


从爱尔眼科的单省布局来看,湖南、湖北以及广东医院数量最多。两湖地区,作为爱尔眼科眼科布局的起点以及核心示范区,复制两湖地区的成功模式向外拓展。而从爱尔眼科的模式分析中(后边详述),本报告得出爱尔眼科的扩张轨迹是重点沿着两湖地区周边省,呈现螺旋形向全国扩张。广东地区符合爱尔眼科的发展轨迹,并且加之广东地区GPD位于全国前列,所以医院数量仅次于两湖地区。


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图表3.7爱尔眼科体体内体外医院数量  

数据来源:公开资料  

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图表3.8爱尔眼科医院数量及增长  

数据来源:公开资料  

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数据显示,2003年到2009年作为连锁战略布局的第一阶段,爱尔眼科集团每年扩张速度整体较慢,特别是2007年之前,处于连锁模式探索的初级阶段,扩张速度为每年1家,2007年后,连锁模式探索进入高级阶段并且为了配合未来的上市计划,扩张速度明显加快。

 

2009年到2014年,多年经营不断的探索连锁模式,加之在创业板上市成功后,资金效应以及品牌效应明显加强,爱尔眼科进入战略布局第二阶段。从2010年开始,获得足够资金支持的爱尔眼科,并在天时地利人和的配合下,加快步伐进入连锁模式复制的阶段。

 

由于爱尔眼科多年的经营,集团每年保持高速的营收增长,现有简单的新建并购模式无法满足爱尔眼科的扩张需求,并且鉴于证监会对上市公司信息披露的要求,从2014年开始,爱尔眼科集团采取体外并购基金模式进行扩张,此为第三阶段。体外并购基金模式,在未来将会成为爱尔眼科集团战略扩张的核心。

 

体外并购基金扩张模式,不仅有效避免了财务上的不良影响,也大幅提升了企业的扩张速率。目前,爱尔眼科集团参与的并购基金数量达到了7家,分别为: 深圳前海东方爱尔医疗产业并购合伙企业、北京华泰瑞联并购基金中心、湖南爱尔中钰眼科医疗产业并购投资基金、华泰瑞联二期产业并购基金、南京爱尔安星眼科医疗产业投资中心、湖南亮视交银眼科医疗合伙企业和湖南亮视长银医疗产业投资基金合伙企业。

 

从2014年开始,爱尔眼科在并购基金模式中逐步的加大投资力度,从前四级的单支基金持股比例不超过10%到后来得三支基金单支持股接近20%。

 

通过收集整理了爱尔眼科集团体外并购基金扩张模式的相关资料,我们认为:


a. 爱尔眼科共计投入近12亿元,撬动了超过160亿元

b. 在所有并购基金中,爱尔眼科仅仅只是扮演基金中LP的角色。此种角色策略,绕过了爱尔眼科集团自身资本业务方面的不足,避免参与基金核心管理,将所有基金的资本运作交给了专业的投资管理公司进行操作

c. 并购基金中GP通过自身资本运作的优势,进行快速的扩张,其扩张速度远超以前传统的自建加并购模式

d. 并购基金收购/新建医院后,在体外进行运营并度过孵化期,并且在体外医院的运营中逐渐引入与爱尔眼科集团所匹配的标准化培训及流程

e. 等体外医院实现初步盈利后,再由爱尔眼科集团进行收购,逐步分批从并购基金注入上市公司体系

f. 此种模式可以满足证监会对上市公司信息披露的要求,在合规的情况下,避免新建与并购医院培养周期内财务数据较差对披露年报的不良影响。

g. 在采取传统扩张模式期间,股价从2009年上市日最高的3.88元,到2014 年的6.3元左右,上涨了不到1倍。但采取并购基金模式后,从2014年开始,股价尽管经过市场经历了剧烈的波动,但依然从6.3元/股左右上升至目前32.2元/股,增长5倍。

h. 并入上市公司体系时,标的医院仅仅只是初步盈利,并入后,医院将会继续在爱尔眼科集团体制内快速增长。

 

从2014年开始,体外扩张成为集团扩张的核心策略,医院数量从2014年前的49家飞涨至2017年的超过200家,整体扩张速度提升超过500%。并购基金带来的快速扩张,不仅仅是数量上的大幅增加,随着基金旗下越来越多的体外医院并入上市公司体系,这些医院所带来的业绩增长的效应将会越来越明显,此种模式下,爱尔眼科的价值将会大幅的增加。


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3. 5 扩张模式改变:围绕分级 螺旋扩张 由慢到快


本文通过前一部分医院列表中数据的分析,结合前面其他相关信息,勾画出爱尔眼科三个阶段不同的扩张模式:


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图表3.8爱尔眼科三大阶段扩张模式解读  

数据来源:动脉网·蛋壳研究院  

动脉网·蛋壳研究院制图表

 

依据以上数据总结,我们得出从第一阶段到第三阶段扩张模式的变化:

1. 核心策略变化:

(1) 以两湖地区为起点,不断完善两湖地区的经营模式,复制其成功,向周边不断扩张。

(2) 长沙/武汉 → 两湖地区 → 中心城市/省会城市(一级、二级医院)→ 全国主要地级城市(三级医院)→ 基层布局(四级)

(3) 报告收录的2017年体内医院列表可以充分证明爱尔眼科的拓展进程

 

2. 扩张逻辑变化:

(1) 模式初期:扩张主要是依靠自有资金进行自建→IPO初期:利用募集的资金与自有资金进行扩张,逻辑由自建变化为自建与并购 → 快速布局期:利用自有资金以及增发后募集资金进行扩张。由于扩张速度的要求,逻辑转变为体内自建与体外多只产业基金并购(产业基金并购为主要模式)。


3. 扩张速率变化:

(1) 扩张速度根据不同时期进行大幅度调整

(2) 平均扩张2.5店/年 → 平均扩张7店/年  平均扩张38店/年


4. 主要布局医院的等级变化:

(1) 二级/一级医院 → 二级/三级医院 → 三级/四级医院


5. 主要辐射范围变化:

(1) 主要两湖地区 → 周边省市 → 全国


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3. 6 主要扩张医院类型阶段性改变:成熟度决定医院特点


在这三个阶段中,爱尔眼科集团会根据连锁模式的成熟度,偏向于新建或并购不同类型的医院。第一阶段,主要扩张医院类型是自建医院扩张,第二阶段主要扩张医院类型依旧是新建医院扩张,但是医院特点改变,第三阶段主要扩张医院类型是并购医院。

 

这三个阶段的不同的扩张医院的类型,本文将其分为第一阶段的上市前已有医院、第二阶段的上市后自建医院以及第三阶段上市后并购医院。我们收集了2009年~2017年爱尔眼科年报中有关前十大医院营收数据和报告期内重大合约等多方面数据资料,对三个阶段中这三种类型医院的主要特点进行了整理:


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图表3.9爱尔眼科三大阶段医院类型解读  

数据来源:公开资料、动脉网·蛋壳研究院  

动脉网·蛋壳研究院制图表

 

通过医院类型解读,我们对此三类医院不同特性进行对比:

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图表3.10爱尔眼科三大阶段医院对比  

数据来源:公开资料、动脉网·蛋壳研究院  

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我们的结论是:

1. 医院数量:上市后并购医院>上市后自建医院>上市前已有医院

2. 医院平均面积:上市前已有医院>上市后自建医院>上市后并购医院

3. 成熟度:上市后并购医院=上市前已有医院>上市后自建医院

4. 规模(面积与营收):上市前已有医院>上市后自建医院=>上市后并购医院

5. 盈利能力:上市前已有医院>上市后并购医院>上市后自建医院

6. 成长速度:上市后自建医院>上市后并购医院>上市前已有医院


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3.7营收结构调整:成熟度决定营收结构的变化


本文收集了三阶段前十大医院收入占比和净利润占比的数据以及新建医院的数据,将数据进行了整理分析

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图表3.11爱尔眼科三大阶段营收结构

数据来源:广证恒生、动脉网·蛋壳研究院  

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我们认为:爱尔眼科集团的营收主体已经由前十大医院为主转变为集团内大多数医院共同盈利。并且培养时间大幅度缩短,也标志着连锁模式越加成熟。


1. 第一阶段,2003年~2009年,培育周期数据不足,盈利主体为十大核心医院。营收以及净利润基本来源于十大核心医院,非前十大医院净利润始终为负,主要是因为大多数医院处于早期的培育期

 

2. 第二阶段,2009年~2014年,培育周期3~5年,盈利主体为十大核心医院。营收以及净利润基本来源于十大核心医院,非前十大医院净利润大多数为负。其中,十大核心医院的营收占比以及净利润占比持续减少,部分成熟医院进行二次扩张

 

3. 第三阶段,2014年以后,培育周期1~2年,盈利主体为十大核心医院与非核心医院。营收以及净利润来源于核心医院以及非核心医院。十大核心医院的营收占比以及净利润占比加速减少,部分成熟医院进行二次扩张,前期培育的医院开始反哺上市公司,营收占比以及净利润占比快速提升


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3. 8 本章总结:模式成熟 开启未来模式


此部分对前面提到所有的维度进行整合,围绕爱尔眼科的三个阶段的变化,将每个阶段涉及到的关键核心进行了总结。我们将每个阶段关键核心分为4个方面,总结了每个阶段布局的带来的不同改变,用图表的形式对每阶段的4个关键核心分别进行了解读。


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图表3.12爱尔眼科三大阶段核心要素总结   

数据来源:动脉网·蛋壳研究院  

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依照上表中三阶段的变化,我们可以得出结论不同阶段核心要素的变化路径为:


1.成熟度:模式探索 → 模式复制 → 模式全面成熟

2.建院模式:体内自建为主 → 体内自建+并购为主 → 产业基金并购为主

3.营收结构:核心医院为主 → 非核心医院

4.网络:实施三级网络布局 → 完善三级网络布局 → 实施四级网络布局


四、内部管理 战略布局不可或缺的一部分
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4.1管理结构 高效的内部分级管理制度


爱尔眼科集团连锁模式由摸索期向成熟期的改变,伴随的不仅是医院连锁版图的扩张,同时也意味着爱尔眼科集团内部分级管理系统的成熟。我们将爱尔眼科集团内部分级管理系统分为三个层面来进行分析。

 

4.1.1集团决策层面(中央):

(1) 从集团整体的战略规划出发,在进行宏观的统筹和监控的同时,对部分非核心投资以及管理决策权进行适当的权力下放

(2) 在集团层次上,设置分科室的学术委员会以及分科室的市场部门:

    a. 根据科室设置各科室的学术委员会,对各个眼科相关科室的技术、质量、人才培养进行统一的管理监督

    b. 根据科室设置市场经营部门,并站在全国战略布局的层面对集团所属各类资源进行全国市场范围内的经营和整合

 

4.1.2中层监督执行层面(各省):

(1) 根据集团对各省战略布局对集团下放权力及任务的严格执行

(2) 拥有对下属省内各等级医院进行监督管理的权利

 

4.1.3底层运营层面(各级医院):

(1) 实行双岗制度:CEO以及院长分制,专业人做专业事:

    a. CEO:日常经营,市场以及行政管理

    b. 院长:负责所有医疗行为相关事务的监督以及执行情况。


第四章节的剩余部分会重点分析爱尔眼科分级管理下的内部管理,我们认为匹配的内部管理对于连锁企业的战略布局是至关重要的,希望通过我们的分析,能为企业内部管理提供参考。


第五章节,我们会依据前面相关分析总结出爱尔眼科连锁模式扩张的标准化模型,并通过爱尔眼科一些重要的标准化复制指标为其他连锁企业提供参考依据。


第六章节,我们会简析其他眼科连锁相关案例,从侧面反映出爱尔眼科为何能作为连锁模式探索的标杆企业。


最后,我们将会给出作为全文最精华的11个核心观点,这11个核心观点对于连锁企业在连锁战略布局中具有一定的参照意义。


以下是报告完整目录,全文共七章58页。欲阅读剩下的四、五、六、七章节,请扫码成为动脉网会员后下载完整版报告进行阅读,或在动脉网报告栏目中单独购买报告。


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一、爱尔眼科:最成熟的战略布局 走在最前端的连锁企业   
1.1 爱尔眼科简介   
1.2 经营情况   
1.3 连锁规模   
1.4 技术实力   
1.5 市值   


二、经营与数据 行业独角兽   
2.1 出色的财务数据 营业收入与门诊量呈现几何增长   
2.2 三大核心业务发力 市场前景良好   
2.3 数量碾压 连锁数量遥遥领先   
2.4 连锁化战略的先行者   
2.5 爱尔眼科报表内医院列表   


三、超200家医院 连锁布局的自画像   
3.1 爱尔眼科的三个重要发展阶段   
3.2 连锁扩张的核心:分级诊疗制度   
3.3 医院分布:两湖为核心 辐射全国   
3.4 扩张途径:从“单轮”到“双轮”驱动,体外并购为未来核心   
3.5 扩张模式改变:围绕分级 螺旋扩张 由慢到快   
3.6 主要扩张医院类型阶段性改变:成熟度决定医院特点   
3.7 营收结构调整:成熟度决定营收结构的变化   
3.8 本章总结:模式成熟 开启未来模式   


四、内部管理 战略布局不可或缺的一部分   
4.1 管理结构 高效的内部分级管理制度   
4.2 人员结构 伴随着扩张模式的改变而改变   
4.3 激励政策 成效显著   


五、单店标准化模型 以模型为基础 引入标准化   


六、眼科连锁相关案例简析   
6.1 华厦眼科集团   
6.2 希玛眼科   
6.3 普瑞眼科医院集团   


、连锁模式的11个核心观点   


注:文中如果涉及动脉网记者采访的数据,均由受访者提供并确认。如果您有资源对接,联系报道项目,寻求合作等需求请填写 需求表

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