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比创办阿里、腾讯都难的互联网行业,这位老兵是如何撕开缝儿,将这N个行业联动?

作者:罗美 2019-01-31 15:49

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互联网+医疗健康是个需要下苦工夫、长期深耕的行业,这个行业没有快公司,创业者要有跑马拉松能力,因此创业路上队友的陪伴与鼓励弥足珍贵。


而创业公司最根本的生命力是进化。在过去八年多的时间,微医一直沉浸在水底,用心感受医疗行业这条大河河水的流向和温度,找到行业突破口与终极路径。


那么他们是如何把握医疗行业这条大河的流向和温度?又是如何找到行业突破口呢?


在不久前的一场内部分享会上,作为微医的创始人廖杰远,不仅是一位互联网医疗的老兵,也是创业的老兵,他亲自讲述了这些年的所思所想。


以下是演讲全文:


撕开互联网行业的缝儿再创业,难度比阿里和腾讯还大


创业对我们每个人来说都是极致挑战。我自己的体会,创业最根本的生命力是自我进化。如何让自己的进化领先于行业变化,才有可能在行业变化中找到机会。


想想时间真快,微医创业八年多了。八年“鬼子”都能赶出去了,我们还在路上爬呢。刚开始一直觉得自己是不是做错了?因为互联网创业一般都是从最小的一个切口切进去,然后撕开行业一条缝。但是我们一脚踩进去,发现互联网医疗完全不是一个行业,而是N个行业盘根错节地交织在一起。阿里的关明生和吴炯两位前辈,在微医创业成长过程中一直鼓励我们。他们说医疗行业真的是多个行业交织在一起,创业难度比阿里、腾讯大了好多好多倍。


此外,医疗是政府主导的行业,要想创业就必须创新。在市场化行业,只要是“法无禁止则可为”,但在医疗行业则是“无法可依就是非法行医”。从2015年至2018年三年时间,互联网医疗行业一直处于走钢丝的状态。直到2018年4月28日国办发布26号文(《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》)发布后,互联网医院才被合法化。


这个过程中我有一点体会,就是理解什么是对的,什么是不对的。对的事情就是永远站在用户角度考虑问题,如何真正帮助用户解决难题。这个方向对了,哪怕想法很超前,总会有结果。


同时在这些探索中,千万不要去钻空子,而是要想着第一天就要树立规则。微医在创办乌镇互联网医院的第一天就强调,必须依托线下实体医院,坚决不做首诊。虽然给运营增加了很高的难度、很大的成本,但其实是在保护这个行业。


互联网医疗确实不太可能像传统互联网行业,能够找到一个切口进去拉开一片。医疗行业没有快公司。进入医疗行业的第一天,我们就要做好跑马拉松的准备,就要准备在这里泡一辈子了。


今天想跟同学们分享我的两个理解:第一,互联怎么联?第二长跑怎么跑?


互联怎么联


我们知道,互联网的本质是连接。那互联网到底如何与医疗互联呢?最早的时候,我们做挂号是想把病人和医院联起来。后来我们通过互联网医院,希望把病人和医生联起来。现在我们探索如何通过“三医联动”,把病人和医、药、保联起来。


这个“联”一开始就像盲人摸象,这个摸象的过程是很痛苦的。最大的痛苦是我们自己觉得确确实实在摸着往前爬,但是你团队跟着你的时候不知道你摸到了什么。有好几年,我的同事经常说:“老廖等于变,三天两头都在变”。但是最近不说这个话了,因为都明白了为什么要变。


刚开始是张开十指去摸象,在不同业务上去探索。当把一个大象差不多摸一遍的时候,你大概知道鼻子在哪里,这个时候就开始聚焦了。确切说,微医是从去年开始真正聚焦的。今天微医在做很多事情,和大家对微医一般的了解不一样,其实微医在一步一个脚印的走“农村包围城市”的道路。


我们看一看中国的乡村,中国乡村有5亿多人口。在乡村你是“雪中送炭”,在城市你是“锦上添花”。所以我们花的比较多的力气,就是把医疗能力通过创新送到最需要的农村去。我们开发出这辆云诊车,别小看这辆车,基本上把一家二级医院的检查检验能力都集中在了这台车上,连CT筛查都能够装进去。


这辆车联了两个地方,一个是联了政府的基卫系统,一个是联了互联网医院。这个车一到村子里面,车门一开全都是排长队。农村老大爷、老大妈一辈子没有做过这样的检查,他们发自内心说出来的话很让人动容,对政府是十二分的感激。


这个云诊车已经成了乡镇卫生院最主要的工具,每辆车大概能覆盖十几个村子。老百姓的身份证一拍、医保卡一拍,医疗、医保信息就全部出来了。所有检查信息,老百姓一份,外面打工子女收到一份,政府有一份,医生手里有一份,信息就完全同步起来了。我们通过这种方式帮助乡镇卫生院成为流动的医院,这个医院流动起来之后到村子里面,就能把村民的健康问题真正解决了。


我们很意外,国务院深化医改领导小组的第七份报告,专门为这个模式发了专题简报。这是个政策性的专报,上到中央,下达到各个省,国家卫生健康委体改司同时在发这个专报,推广这个模式。简报称这个模式“用好了一张网,建好了一个平台,用好了一根线,搭好了一台车。”通过我们这种方式,我们中国最基层的乡村卫生医疗有了新的解决方法。


不过我们还是要回过头来看怎么挣钱,不能挣钱是活不下去,政府怎么付费?我们采取的方式是这样,前期投入都是我们投的,帮助每个乡镇所配的这些车、搭建平台,连同基层医生的工作站全部配到位。然后政府购买服务。我们在基层实际上就挣“三笔钱”,第一笔钱是政府购买服务,按人头来支付。预计今年我们会新增7000多万付费的用户,到今年年底我们预计付费用户会达到1亿人口,都是由政府购买服务。


我发现会有一个很大的动力,那就是AI(人工智能),圣诞节的时候哈佛的叶教授带着她团队扎在村里,跟我们的专家共同指导医生,把基层38种常见病全部做成AI系统,然后乡村的医生就可以以此为参照进行诊断。我们现在已经有几百辆车每天满负荷地在乡村里跑,到今年结束我们会超过2000辆车,这里面药品耗材消耗就有上百亿市场。我们做“互联网+”这么多年,让政府连续购买服务很难,但在乡村能做到,因为政府也想解决问题。


第二个我们在做的,是走到县市医院里面。我们把县市里面的医院专科门诊能力提升起来,我们组织专家将县市医院的主专科、主病种全部标准化,从诊断标准化、手术标准化、用药标准化到随访标准化,把整个流程都标准化后,再通过IT专家把标准化做成“型”,变成专病辅助诊疗的系统,可以实实在在地持续帮助县市医院提升专科能力。


对县市医院来讲,微医线上有流量,线下有流量,将线下乡村的流量、线上的流量与县市的标准化专科放在一起,形成一个完整的体系,逐病种地做成标准化的诊疗系统。同时,我们也做了大量数据的训练,比如我们正联合浙江大学、301医院开发智能DRGs(疾病诊断相关分组)系统,推动电子病历结构化。


在这过程中,我们发现基层有大量的需求,基层很多诊断是依赖于设备的,然后我们需要把医生能力的提升,怎么把医生能力提升呢?我有一个体会,分享一下,在中国做生意服务不值钱,看不见的东西不值钱。所以我们在干一件事:把服务软件化、软件硬件化、硬件设备化。我在福建长汀成立了医疗器械阳光供应平台,有好多国外进中国,不知道怎么拿证的企业都跑到那个地方去了。这里的食药监局也想优化流程,但不知道怎么优化,我们就帮助他一起来优化。


比如我们其实有一些医疗设备已经规模化了,像这个眼底相机,现在低于10万块的市场上买不到,现在把这眼底相机加上AI,糖尿病视网膜病变的诊断水平我们其实比谷歌还高了2个百分点。但这个我们想把它成本做到1万多块钱,原来大型的设备对专家有很多依赖性的,大量的市场就拉开了。我们现在认为:互联化、数字化、智能化会带动整个医疗设备行业形成一次大升级。这个升级换代里面有很大的机会,而这些机会的市场会先从基层开始。


大家理解的乌镇互联网医院就只是线上问诊,还真不是。乌镇互联网医院现在做的最强的是专病专科。比如我们IVF(辅助生殖)已经做到亚洲第一了。医院就是以技术见长,就是医疗技术。只是说你利用这种IT的能力,利用数据的能力来进一步提升你的医疗技术,标准化你的医疗技术而已。


所以互联网医院下面如果没有自己的独有的医疗技术,在医疗技术上没有建树,没有地位你说你能做得好一家医院?我不相信。这就是为什么在我们团队里面会有这么多医院来的资深专家,大三甲医院院长和副院长就有五位全职在我们团队。这是必须的,因为我不懂,我必须要找懂的人来做。


在城市里面做的事情,最难的是什么?


接下来,说说我们在城市里面做的事情。城市最难的是什么?在城市里面最大的问题是服务不好,那服务不好我们就想办法把服务做好一点。怎么做呢?我们自建全科中心,我们杭州、北京、成都、南京这些城市的全科中心都开的挺好的。这个全科中心可以把它当一个全科基地,我是这么认为的,未来理想中的医疗模式应该是50%的需求在家解决,35%在社区完成,只有15%要到医院完成。


这个跟互联网有啥关系?我们做全科中心的第一个难题是什么?是我们要建立一个真正是以用户为中心的、以会员为中心的HIS(健康信息系统)。我们发现中国这么多系统供应商,没有一家能够满足得了全科。逼得我们没有办法,自己干。现在我们全科的云HIS系统支撑着我们各条业务线,接下来我们也希望它能够支撑更多的同行。


我们通过这款“微医通”智能终端打入到家庭里头,尤其是有小孩、有老人、有孕妇的家庭。我们正在将一部分电子病历打通,一部分医保在线支付结算接通,一部分我们把处方流转直接到药店,药店送药上门打通。现在很多保险公司拿这东西当作他们抓住用户一个很重要的抓手。原因也比较简单,一个保险公司跟你签5年、10年的不管是健康险还是寿险,就是那一纸合同,看不见、摸不着,现在有这样的东西让你看得见摸得着,能真正把家人健康管理起来。这是我们做的到家庭。


这个智能医务室是到园区、到企业里的使用场景,我们帮助不少园区和政府把原来老的医务室升级成智能医务室,旁边是我们自主研发的一套设备。 


这里我们说到保险。上次我们聚会时,大家都说互联网医疗营利要靠保险,我觉得还真不是。中国健康险为什么搞不起来?就是因为没有医疗服务。你靠他靠啥?他还靠你呢,今天我们实实在在看得到真的是保险要来找你,你把服务体系建立起来了之后,因为他买的是你的服务体系,老百姓要的也是你的服务体系。


在微医内部做医疗的有三个BU(业务单元),一个BU是基层乡村的,一个BU是县市的,一个BU是城市。扎根落地后爆发力就会出来了。我们也是在探索中,做到最后发现做成了基于“互联网+”的三级分级诊疗体系。这个诊疗体系把医的能力打通,把药的能力打通,把支付医保能力打通,把数据共享能力打通。有了这个打通之后所谓的分级诊疗就真正有可能了,否则分级诊疗都是自己说说而已。


从农村包围城市,我们把医连接起来。但发现其实远远不够。药如果搞不定,医保支付如果搞不定还是不行。这就是医疗行业难的地方。我们硬着头皮只能往前拱。


第一是医药。海西医药中心是目前为止全国最大的跨省医药集采平台,去年交易超过480亿,今年应该会超过1000亿。“4+7”带量采购把价格降了52%下来,厦门全市的采购是海西做的,所以在率先支持“4+7”,我们可以看到通过这个平台把药的成本“哗啦”一下降了下来。我们去跟政府谈的时候,就能告诉他我们帮你解决药品差价问题。而且现金流量大了之后就可以让银行给授信,医药中心可以当天交易、当天结算、当天回款。


第二是医保,医保能不能打通、支付能不能打通是非常重要的。我们也投资了一家20年专门做医保的公司易联众,它是中国医保领域里面做的最好的一家公司。这样我们基本把医疗、医药、医保都贯通起来了。


医保最重要的是管钱,但钱有三个“窟窿”,第一个窟窿是药品耗材,通过药品联采可以有效堵这个窟窿;第二个窟窿是过度治疗、过度检查。这个窟窿一定要靠智能DRGs;第三,因为缺乏健康维护,小病拖成大病,慢病拖成重病,这是第三个窟窿。根本就是这三个窟窿保护的问题。所以,医保领域有几件核心事情是需要做的:


第一是三保合一。一个医保平台是要把城镇居民、城镇职工、新农合三保在一个平台上打通,全国只有这家公司做到全省范围内的参保。


第二是智能DRGs。智能DRGs特别重要,今天要真正堵住医院的过度检查、过度检验、过度治疗、过度用药,只有通过智能DRGs才能做到。智能DRGs是浙大来牵头,为什么是浙大来牵头呢?浙大有三个能力,第一个医学能力,第二是AI能力,第三是卫生经济学的能力。


中间是我们的互联网医院,后端是医药保的供应,前端是用户不同的应用场景。这个过程中基本上形成了供需结构。


微医现在是四个业务单元,包括微医疗、微医药、微医保、微医云。其中微医云是“AI+大数据”,这四个BU紧密连在一起。医改主轴叫做“三医联动”,这其实形成了自然而然的吻合。各位也希望真正用科技落地三医联动,能够以通治通,疏通了效益也就起来了。


长跑怎么跑


再跟同学们一起交流探讨长跑怎么跑?一脚插进这个行业里,就意味着在这条路上跑一辈子,没有准备是不太容易的。长跑怎么跑?


第一是体格要好。有几种情况是没办法跑长跑的。第一,带病没法跑,带病一定要把病给治好,带肿瘤一定要把肿瘤先处理掉。


第二,太肥太胖太臃肿也跑不了。我有很深的体会,5月马云在古田(福建龙岩,古田会议旧址)反复跟很多人说,回去赶紧做一件事情,那就是精简再精简、瘦身再瘦身,准备好要过市场上从未有过的长冬。


他在17年底18年初跟很多企业家说过,建议他们把最好的资产换成现金,但是大家不理解,现在应该说他确实有前瞻性。最近任正非也告诉所有华为员工,要准备过苦日子。我们必须要有勇气去面对这个现状。我们在原来业务摸索过程中积累了个别的“虚胖”,因为不确定哪个业务对,哪个业务不对。今天回过头来看有些业务是不那么需要的,在摸索的过程中很难做绩效。面对马拉松的长跑,企业家必定要瘦身、要精简。否则就是要以牺牲所有为这个事业付出的努力作为代价。


最近美团、大疆的反腐公告提醒我们,反腐无处不在。反腐各位都有责任。其实责任真正在价值观的建设上,在组织系统上。而我们蒙头摸业务的过程中,很多东西没有做到。阿里2001到2007年的总裁关明生在牵头我们内审委员会。我很真诚的说,发现的任何问题让你自己都必须面对,你要给所有人一个交代,要给公司未来一个说法。有阳光在的地方,也有阳光照不到的地方,需要有足够的勇气面对,每个企业都在面临这个过程。


第二,方向要对,看十年、做一年。我自己有很深的体会,我们要去看未来10年会怎么样,再回过头来今年从哪里开始。实话实说,我们这个行业如果没有创新、没有突破,就没有太多的机会了。因为这么多的从业者、这么细分的分工已经把规则和格局固化了。有机会的话一定要创新和突破,而创新和突破最重要是方向对不对,走的是不是趋势。


第三是跟谁同行。我们走的是长征,不仅是马拉松跑几小时,可能得一生跑下去,所以重要的是价值观、组织系统、绩效。能一起同行的人,价值取向、行为规范就会是一样,同样面对环境、面对事情的时候,反应、判断是一样的,这是同一个价值观。当一家企业做到百人以上的时候,价值观就越来越重要了。


绩效要有一个标准,大家都明白做得好怎么样,做不好怎么样,所有的评价都是理性的,这个时候自然就会形成自我管理的机制。更重要的是要有一个组织体系,包括软性和硬性的,组织体系能够帮助你不断地把价值观、绩效目标升级、优化,最后推动组织能力的净化。


共产党的红军是从古田开始真正走向成功的,政治建党、思想建军是从古田开始的。这也是我一个特殊的情结,古田会议的会址是我们“廖氏祠堂”。2018年我把团队都拉到了古田去。在古田,我们形成了自己“用心为医”的价值观。但凡从事医疗行业的,不管是做技术、做产品、还是做服务,生死其实都在你手上,你是要为生命去负责的。我们希望能够为它奋斗一辈子的,就是用心为医,去温暖每一个生命。


我属牛,是金牛座,比较轴。一脚踩到这个行业后,哪怕再难,也要一路走下去。马云说,今天很残酷,明天更残酷,但是后天很美好。我觉得说的挺对的,这句话能安慰我们、鼓励我们。期待有缘跟同学们一起迈过残酷的今天和明天,最重要的是,一起去迎接美好的后天。


    谢谢大家!



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