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药店并购2018:各系资本围猎,有待纵向整合【VB100】

作者:高康平 2018-12-07 08:00

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“并购在今年上半年如火如荼,尤其是高瓴系的高济医疗,传言已经并入上万家药店,销售规模达到260亿的巨量。但并购在下半年以来开始降温,主要是这些大资本财团在短期并入大量药店导致整合过程中的‘消化不良’。”某业内人士告诉动脉网,零售药店行业的并购整合趋势正在发生变化。

 

据动脉网不完全统计,近年,共有四大系资本对零售药店“虎视眈眈”。包括业外资本:高瓴资本、摩根士丹利等投资机构;医药集团:广药白云山、天士力集团、步长制药等工业企业集团;上市连锁:一心堂、老百姓、益丰、大参林;互联网+医药平台:平安、阿里、京东等。

 

资本就像是行业发展的催化剂,能够加速行业演变的过程,此前需要十年甚至二十年才会出现的规模变化、格局变化、业务变化在短短的一两年内就已经初步完成。

 

在被快速“催熟”之后,零售药店行业的并购者、操盘手们应该思考的问题是如何避免“整而不合”,如何快速把规模效应发挥出来,达到甚至超过预期的价值回报。毕竟,商业最重要的是战略的前瞻性与实践的提前量。

 

本篇文章,主要探讨的是连锁药店 “并购后时代”的问题,结构如下:

 

1.从“价值投资”到“整而不合”;

2.处方外流不及预期、“互联网+医药”冲击;

3.美国的纵向整合模式是否有借鉴价值——商业保险、PBM;

4.药店分类分级管理——能力越大、责任越大。

 

从“价值投资”到“整而不合”

 

毫无疑问,连锁药店行业的并购整合已经开始降温。这个趋势有几个表象,其一是价格,即随着并购趋势发展,并购价格越来越高,并且已经快到达临界点;其二是标的,随着大资本、大财团、业内资本的跑马圈地,优质的、稀缺性标的已经成为过去;其三是“规模负效应”,随着资本管理的连锁药店规模增大,原有的人力储备、组织架构、管理方式已经不足以驾驭企业规模,企业内的摩擦成本越来越高。

 

资本“围猎”连锁药店

药店并购整合.png

数据来源:动脉网


以下我们逐个来拆分。首先是价格,连锁药店行业并购整合主要有两种价格评价模型——市盈率、市销率,一般以市销率考量,即并购价格除以药店的年销售额。资本进行药店并购整合给出的市销一路看涨,2年前,这个值是0.7-0.9倍,但目前很多已经涨到了1倍以上,像院边店、大店这些更是有达到1.5倍的。

 

不要小看这点变化,以一家药店平均年收入200万计,如果被注资的这家企业有200家门店,按照此前的估值方式,价格在3亿左右,而以1.5倍市销计算,则要花6亿,价格直线飙升,遇到资本寒冬,更加难以成交。

 

另外,资本参与零售药店的并购整合很多是对标业内上市公司的,比如一心堂、老百姓等,上市公司看市盈率,原则上来说给被并购企业的市盈率肯定不会高于上市公司,因为要做到上市还需要改制、改架构、优化经营、上市辅导等一系列过程,即“面粉的价格低于面包”。但是,最近股市遇挫,很多零售药店概念股的市值都在回调,这时候投资二级市场比投资一级市场更为有利,造成面包比面粉便宜,估值水平严重倒挂。

 

我们再来看市场上的标的情况,资本进来肯定不会找规模太小的企业,一般都是市县级龙头,即所谓的“成长型”药店,它可能会成为区域连锁药店的龙头。资本的嗅觉是很敏锐的,在大家不知疲倦地挖掘之下,很多优质标的都已经“名花有主”了。事实上,业内人士判断,80%以上的区域龙头企业都在发在过程中引入了资本的力量,也正是资本的力量帮助它进行区域整合,才拥有了自身造血发展之外的力量。优质标的所剩无多,剩下的要么是开价太高、要么是企业本身没有引入资本的意愿,都不适合资本大规模注入。

 

最后是“规模负效应”,业内人士的原话是:整合而来的上万家药店,其中涉及上百家被收购的企业,这种管理难度是空前的。企业被收购以后,原有创始人往往会选择套现离场或者退居二线,原有的资源优势和执行力会大打折扣,收购方强化管理能力与提升运营能力,否则被收购企业业绩下滑是必然。资本注入就像是器官移植一样,同样有排斥反应,如果要降低排斥反应,就要做免疫抑制,免疫抑制的结果就是短期的业绩调整,很大程度上而言,这种调整无可避免。

 

所以总结下来连锁药店行业的并购趋势就是:优质标的少了、价格越来越高,从财务投资角度而言,出现了更好的投资标的,而高速地并购之后,需要一个消化过程,这一切都引出了行业并购整合拐点的到来,行业将进入“并购后时代”。

 

处方外流不及预期、“互联网+医药”冲击


 

很大程度上,资本进入零售药店行业是在“赌”未来。资本看好医药零售主要出于三个原因:其一是医药零售并非高门槛的一种业态,进入较易;其二是国内医药零售行业集中度很低,资本介入有助于行业整合;其三是政策利好零售药店发展,如医保资质审核放开,医药分开下的处方外流机遇等。

 

资本的重点放在第三点上,尤其是医药分开下的处方外流机遇,从全球经验看,医药分家是必然趋势,美国实行较为彻底的医药分家,约有60-70%的药品通过非医院渠道销售(药店、PBM邮购);日本实行医药分家40余年,目前70%左右的处方药在院外渠道销售。美国和日本的经验为我们测算国内处方外流规模提供了一定参考,有机构预测,这一规模将会达到万亿级。对于零售药店来说,这是一个全新的增量市场,带来的业绩增长空间不言而喻。

 

但是仔细思考,处方外流并不构成新的商业模式要素,它不像电商对零售业务的改变一样,仅由消费者和供应商的习惯转变就能实现。处方外流的实现非常复杂,参与方众多,包括社保、卫计、药监、医院、医生、药店等,任何一个环节对处方外流说“不”,这个事儿很大程度将就会搁浅。相对而言,药店在处方外流中是承接方,是被动的那一方,只能等待政策首肯、医院流转处方,药店对整个处方外流的过程掌控力度很弱。

 

处方外流概览.png


零售药店想承接处方外流,要跨越“三座大山”:处方来源,一般而言,很少有零售药店跟医院有强连接——批零一体化企业除外,相反的是,流通配送企业有医院资源,能够拿到处方;其次是药品供应保障能力、药事服务能力,长期而言,处方药不是药店的经营重心,也不是首要的利润来源,所以药店的处方药品种和服务能力都有限;再一个是社保的支持,目前很难打通社保统筹,如果不能报销,对患者的吸引能力则有限。

 

当然,这也不是说零售药店完全不能承接处方外流,而只是说零售药店如果想要承接处方外流,会因为自身的经营特点、经营方式,有不达预期的可能性。问题都找出来了,下一步就是如何克服,这也是“并购后时代”管理重心所在。

 

另外我们应该谈到“互联网+医药”模式的冲击,其一是资本层面的冲击,比如平安、阿里、京东等在医药零售领域的投资,其中阿里最成体系,其利用大健康“旗舰平台”阿里健康在近期密集投资了山东漱玉平民、安徽华人健康、贵州一树等区域龙头连锁药店,在这些连锁药房的所在区域内推进线上线下医药零售渠道的融合,阿里的入股是一种较为“温和”的入股,不谋求绝对控制权、也不要求业绩对赌,这对于想做大的区域龙头来说,是一个非常好的机会。

 

“互联网+医药”模式冲击之二是“新零售”——或者说是O2O,为什么O2O模式是对传统医药零售模式的冲击呢?因为传统的零售药店做的是300-500米的生意,是个纯线下的生意,在好的位置,有好的人流,就能有很好的发展。而O2O提升了单个药店的覆盖范围,可以进行3-5公里的辐射,最直观的影响就是,药店不要那么多了,一个区域内的药店数量将会大幅削减,很多经营不及预期的药店肯定会被淘汰。

 

O2O对传统药店的冲击还体现在进店人数的减少上,原先买药必须到店,到店之后可以让店员进行导购、推荐和完善资料表之后还可进行二次开发,比如做会员管理、优惠促销等。但是O2O模式下,不需要到店就能买药,也就没办法进行推荐,也没办法进行二次开发了,这让消费者完全脱离了药店的掌控范围,很多原本在线下能够完成的营销活动在线上就成了未知数。

 

未来正确的打开方式应该是线下向线上导流,线上向线下导流,线上线下相互导流,线上线下的界限模糊,在“网订店取、网订店送”之外,探讨更多基于地理位置的、基于医药消费大数据的医药新零售。这方面,阿里、京东、美团是先行者,有经验,行业内的早期参与者也会受益。

 

美国的纵向整合模式是否有借鉴价值——商业保险、PBM


 

最近全球医药零售领域还有一个大事件是美国药店明星企业CVS宣布对健康保险公司Aetna(安泰)收购完成,这笔高达690亿美元的交易于2017年12月宣布,这不仅是美国医药零售行业历史上最大的一笔交易,也是2017年全球医药行业发生的最大一起并购事件。

 

美国医药零售行业现处于双雄并立的局面,CVS在门店数和零售规模上稍逊沃尔格林,但总体营收超过沃尔格林。据CVS2016年年报,其在全美拥有超过9700家药店,其中1100家配置了“分钟诊所”,PBM业务(药品福利管理)拥有近9000万会员。2016年,CVS营收为1775.26亿美元,较2016年上涨15.8%;净利润为53.19亿美元,较2015年上涨1.5%。

 

Aetna(安泰保险)是世界上历史最悠久的健康保险公司之一。1850年开设了Annuity部门,开始了人寿保险业务,1853年Annuity部门独立出来成立安泰人寿保险公司。在美国,该公司在医疗、牙科、药物以及人寿和团体残疾保险行业位居前列。根据Aetna公司2016年年报,其2016年营收为631.55亿美元,较2015年上涨5%;净利润为22.71亿美元,较上年下降5%。同样据Aetna2016年报,其拥有2311万健康险会员。

 

医药零售和商业保险的结合点在PBM业务,CVS将Aetna收入囊中之后,将形成涵盖“PBM+医药零售+健康保险+医疗服务”的健康服务体系,Aetna的2300万会员将成为CVS的“流量来源”,而Aetna也将享受到CVS提供的更精细的药品福利管理和控费。更重要的是,二者的结合将形成强有力的议价联盟,对药企、医疗机构等的议价能力将更强,有助于进一步削减运营成本。

 

事实上,正是PBM业务帮助CVS跑出了“第二增长曲线”,在动脉网此前做的CVS案例解析中,已经阐明了这一点:从CVS的商业模式上来说,整个集团分为两大核心部门,即药房服务部门及零售部门。药房服务的本质是通过与机构/企业签订代理合约,赚取管理费及其他相关费用;而零售部门的本质是通过线上及线下销售进行盈利。而这两个部门近年来随着业务线的不断扩大,都已经呈现出一定程度的跨部门业务。这两个部门构成了CVS几乎所有的收入。

 

药品福利管理模式PBM,全称为Pharmacy  Benefit  Management,是指一种专业化的第三方服务。PBM模式主要是一种介于保险机构/福利机构、药厂、患者及药房之间的管理协调机构,成立的目的在于对医疗费用实施有效管理,在节省支付方的医疗支出的同时,增加药品需求方的效益。

 

PBM关键要素

PBM关键要素.png

资料来源:易凯资本


美国的PBM模式的核心是渗透医药流通的各个环节,通过签约的方式,平衡支付方、供应方、渠道方及需求方等多方之间的利益关系。PBM机构通过其功能强大的数据库制定处方集目录,根据不同客户的药物需求,提供更具经济效益的处方药物。在保障患者获得的高质量治疗的同时,减少支付方的医疗费用支出。PBM模式在整个医药流通中的主要作用为:

 

1) 通过大量临床数据及参保人用药历史数据,建立数据库,对医生开具的处方进行合理性审核;

2) 在对患者用药进行监管,控制了过度医疗、药品滥用的现象;

3) 利用自身用户优势,通过对药房和制药企业的高议价权,签订合约,有效控制处方药成本;

4) 降低保险支出,实现医疗控费;

5) 连接了医药流通行业中多方利益相关者者(主要是患者、保险机构、药房及药企),并实现多方资源整合;

 

中国很多零售药店都在不同场合表示要借鉴CVS的发展经验,以CVS对标,但是很少有企业能够把医药零售业务和PBM业务结合起来。当然,背后的原因的是非常复杂的,牵扯到医疗费用支付方的不同——美国以商保为主,中国以社保为主,社保的控费模式是一种行政诉求,距市场较远;以及零售规模化程度不同,美国医药分家较早,零售药店行业规模化比较明显,CVS、沃尔格林、ESI等在零售中占据了绝对领先的优势,也方便进行集团内和行业的药品服务、药品+保险服务。

 

但是美国医药零售企业进行跨行业的、医药产业链上的纵向整合,这对于中国的零售企业也是有借鉴价值的。当横向的整合遇到天花板、或者是达到拐点的时候,纵向整合不仅能打破僵局,也往往能达到意想不到的突破。

 

我国零售药店业态较美国的差异点或者说优势在于,我们的药店饱和度高,药店服务的人均人口数量较少,有时间和空间去提供更多创新服务;另外,药店覆盖度很高,在城市区,基本300-500米内必有药店,药店是天然的、家门口的健康服务单位,离终端用户更近,有亲密服务的潜力;以及城市化水平高,人群集中居住等。这些都是优势,如何转化就看行业能否利用好这些资源。

 

实际上,目前我们也看到国内医药零售行业“零售+”的创新,比如“零售+保险”、“零售+电商”、“零售+医疗服务”、“零售+健康管理”等,虽然这些模式目前还处在早期阶段,但是假以时日,或能够凸显创新的价值。

 

药店分类分级管理——能力越大、责任越大


 

11月23日,商务部发布了关于《全国零售药店分类分级管理指导意见(征求意见稿)》公开征求意见的通知。通知起草说明指出,近年来我国药品零售市场呈现增长平稳、结构优化、质量升级的发展态势。统计数据显示,2017年全国药品零售市场销售总额4003亿元,同比增长9.0%。药品零售连锁企业5409家,零售药店门店45.4万家。

 

但目前,药品零售行业“小、散、乱”问题仍较突出,行业标准化、信息化、集约化水平整体偏低,药店管理水平和服务能力参差不齐,制约了处方药销售、用药服务管理等作用发挥。部分地区零售药店网点布局不平衡,个别边远地区药店药品供应不足,存在患者购药不便捷、不经济等问题,行业服务大健康的作用尚未充分发挥。

 

行业整体发展水平与医疗、医保、医药“三医联动”改革要求存在较大差距,难以支撑配合分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等各项改革重点任务实施。

 

推行零售药店分类分级管理有利于加速药品零售行业转型升级进程,有利于为深化“三医”联动改革创造基础性条件,有利于行业管理部门和企业提高管理水平,有利于患者更加经济便捷地获取优质药品和服务、营造优良购药环境。

 

我们认为,药店分类分级管理的核心逻辑是“能力越大,责任越大”,为什么这么说呢,因为按照经营条件和合规状况将零售药店划分为三个类别:一类药店可经营乙类非处方药;二类药店可经营非处方药、处方药(不包括禁止类、限制类药品)、中药饮片;三类药店可经营非处方药、处方药(不包括禁止类药品)、中药饮片。

 

经营条件和合规状况包括零售药店的药品质量保障能力、药学技术人员配置和行政处罚记录等内容。这意味着目前已经具备优势的药店将获得行政许可的资源倾斜,发展的空间将越来越大。当然,权利和义务也是匹配的,要达到高等级药店标准,前期的投入也会相应提高,当新建药店的成本回收周期拉长,更会促使药店行业存量整合,也利好行业内的并购整合和业务升级。

 

机遇和挑战并存,零售药店起飞正当时。对于未来行业趋势,我们有以下预判:

 

1.资本进入医药零售行业迎来拐点,更加注重价格和未来价值的平衡;

2.大规模并购之后,有一定调整期,业绩会短暂回归;

3.并购整合将提升行业集中度,未来行业格局可能是几家全国龙头+若干区域龙头;

4.医药分开将持续推行,零售药店将成为处方外流承接方之一;

5. DTP药房、专业药房迅速发展,成为独立于一般连锁药店的重要业态;

6.“互联网+医药”模式持续渗透,新零售、O2O模式席卷全国;

7.零售药店将与互联网医疗、医药电商、O2O等模式融合,全渠道打通成为行业常态,会员管理、运营能力有助于市场竞争,也催生了创业机会;

8.医药零售企业开始纵向整合,加强与商业保险、健康管理公司合作,“零售+”模式创新增多;

9.零售药店新建成本增加,进入门槛提高,有助于进一步存量整合。


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